Dr Paweł J. Dąbrowski: Kreatywne finansowanie

money 32014-12-04.

Inspiracje

,,Pieniądze kręcą światem” mówiła piosenka z Kabaretu – i coś w tym jest.  Pieniądze to krwiobieg biznesu. Zdobycie pieniędzy to kluczowa sprawa gdy uruchamiamy nowy biznes, gdy widzimy możliwości rozwoju i gdy firma jest w tarapatach.   Pieniądze to często sprawa ,,być albo nie być”;  bez nich nawet przejściowe kłopoty mogą się okazać katastrofą.   Wiele atrakcyjnych okazji zostaje zaprzepaszczonych bo kierownictwo firmy myśli ,, nie mamy wystarczających środków”.  W takich sytuacjach ludzie często myślą: ,,nie da się nic zrobić”, ,,musimy sobie dać z tym spokój”, czy ,,to już koniec”.  

Niewykluczone jednak, że coś da się zrobić – że można znaleźć kreatywny sposób na sfinansowanie rozwoju czy uratowanie firmy.  Przedsiębiorczy menadżerowie, którzy potrafili spojrzeć szerzej na sytuacje swoich przedsiębiorstw – małych i dużych – wykazali, że jest to możliwe.

Jednym z najciekawszych przypadków kreatywnego finansowania było ratowanie upadającej Stoczni Szczecińskiej w fascynującym okresie wielkich przeobrażeń.

W 1992, po upadku komunizmu w Polsce, rodzimy przemysł stoczniowy znalazł się w jeszcze większych kłopotach niż cała reszta gospodarki.   Stocznia Szczecińska, w szczególności, stała się praktycznie rzecz biorąc bankrutem; z której strony by tylko nie spojrzeć. Dziewięć spośród jedenastu kontraktów na statki zamówione przez ZSRR ostało anulowanych.  Co gorsza, koszty oprocentowania stały się absurdalnie wysokie, wahając się w okresie przemian od 50% od 80%, a w szczytowym okresie sięgając nawet 1300% w skali rocznej.

Szczęśliwie kierownictwo stoczni zdołało zidentyfikować niszę rynkową dla przedsiębiorstwa: kontenerowce.   Pozostał jeden kluczowy problem – finansowanie (bo budowa statku to długotrwały, pracochłonny i materiałochłonny proces).   Bagaż starych długów czynił pożyczanie pieniędzy stoczni bardzo ryzykownym.   To już nie było ,,wysokie ryzyko”; to było najwyższe.

Kierownictwo stoczni rozpoczęło intensywne rozmowy z klientami i bankami.  Po pierwsze, dwie nowe instytucje finansowe weszły do gry: nowo utworzony Polski Bank Rozwoju i niemiecka instytucja promocji eksportu Hansa Treuhand.   Utworzono też nową spółkę – ‘Kontenerowiec SA’, której udziałowcami stały się  Stocznia i Polski Bank Rozwoju.  Jak wiemy, stocznia desperacko potrzebowała pieniędzy.  Dlatego więc uzgodniono znacznie wyższe niż normalnie przedpłaty.  Typowy harmonogram płatności w produkcji statków to: 10% przy podpisaniu kontraktu, 15% gdy jest opracowany plan inżynieryjny, następne 20% gdy kadłub jest zbudowany, a reszta przy przekazaniu statku.

W tym przypadku potrzebna była 65% przedpłata przy podpisaniu kontraktu, a pozostałe 35% przy przekazaniu statku.  Choć produkt był konkurencyjny, jakość i cena też, to pozostawała kwestia ryzyka politycznego i zwyczajnego bankructwa.

Tu przyszła na odsiecz Hansa Treuhand – spełniając swoją misję wspierania niemieckiego handlu z innymi krajami.   Po dokładnym rozważeniu propozycji, Hansa zagwarantowała proponowaną zaliczkę 65%.

Półtora roku później, niemiecki  dyrektor generalny mówił: ,,dostaliśmy statek pół roku wcześniej i 30% taniej niż to byłoby możliwe z kimkolwiek innym”.    Stocznia Szczecin  pokazała, że cudowne ozdrowienia firmy, bazujące na twórczym myśleniu jest możliwe.

Nawet w najtrudniejszych sytuacjach.

Nawet w postkomunistycznym molochu, nawet w przemyśle, który jest lepiej znany na całym świecie z ostrych sporów zbiorowych i z wymuszania rządowego wsparcia.

Dr Paweł J. Dąbrowski 

Autor jest konsultantem, trenerem biznesu i mediatorem. Prowadzi własną firmę Kreatywne Strategie.

 

 

Print Friendly, PDF & Email

WP Twitter Auto Publish Powered By : XYZScripts.com