Andrzej Lubowski: Towarzystwo wzajemnej adoracji

Gdy Grecy protestują przeciwko zaciskaniu pasa, w Ameryce rośnie gniew wobec Wall Street i korporacyjnych bonzów. Zwłaszcza wtedy, gdy ich hojne wynagrodzenia coraz bardziej rozmijają się z wynikami.

Formuła płacy dla prezesa amerykańskiej firmy – przed długi czas tajemnica – okazuje się prosta. Rady nadzorcze oglądają przeciętne zarobki szefów podobnych firm i mierzą wyżej. Tym sposobem, wynagrodzenie automatycznie wspina się w górę, niezależnie od wyników.

W psychologii społecznej z grubsza 20 lat temu zakorzenił się termin „Lake Wobegon effect.” W bardzo popularnym w Ameryce programie radiowym, jego autor, Garrison Keillor opowiada od lat o fikcyjnym miasteczku Lake Wobegon w Minnesocie, gdzie „wszystkie kobiety są silne, wszyscy mężczyźni przystojni,a wszystkie dzieci są powyżej przeciętnych”. Podobnie ma się rzecz z prezesami w Ameryce. Kiedy celuje się, aby każdemu zapłacić więcej, niż zarabiają przeciętnie ludzie na podobnych stanowiskach – główny argument za taką filozofią to utrzymanie herosa w stadzie, aby nie zmienił barw klubowych – przeciętna automatycznie wędruje w górę.

Nazywa się to elegancko i naukowo „peer-benchmarking”. Benchmark – wiadomo – „wzorzec”, „odniesienie”. Peer – to „rówieśnik”, „odpowiednik”.

Gdy pół roku temu zebrała się rada nadzorcza firmy Amgen, jednego z największych producentów leków na świecie, jej szef nie wyglądał jak kandydat do podwyżki płac. Powody były dość oczywiste. Notowania akcji spadały, zwalniano tysiące ludzi, a Kevin W. Sharer, 63 –letni prezes, nie miał powodów do narzekań na wynagrodzenie. Zarabiał rocznie 15 milionów dolarów, a do prywatnej dyspozycji miał 2 samoloty.  Tymczasem rada uznała, że należy mu się więcej i podniosła mu pensję o blisko 40%, do 21 milionów rocznie. Jeśli podobną filozofę zastosują inne firmy, a zapewne tak się właśnie stanie, to średnia znów pójdzie w górę i biedaczysko znów dostanie za rok więcej.

Praktyka ta budzi kontrowersje, ale mało która rada uważa, że zarząd jej spółki składa się z ludzi o kwalifikacjach niższe niż przeciętne, bo to jej samej wystawiałoby kiepskie świadectwo. W końcu 2006 roku amerykańska komisja papierów wartościowych (Securities and Exchange Commission) zaczęła wymagać od firm giełdowych, aby ujawiniły szczegóły swej polityki wynagradzania kadry kierowniczej. Z danych jaki spłynęły od tego czasu i jakimi zajęli się badacze tematu wynika, że tej właśnie metody ustalania wynagrodzeń używa około 90% dużych firm w USA.  Jej powszechność tłumaczy w dużym stopniu dlaczego rozpiętości płac w Stanach Zjednoczonych sięgają poziomu niewidzianego od czasów Wielkiej Depresji.

Od dekady lat 1970, przeciętna płaca prezesa dużej firmy amerykańskiej wzrosła przeszło czterokrotnie w wyrażeniu realnym, czyli po uwzględnieniu inflacji. W tym samym czasie, jak wynika z danych federalnego Biura Statystyki Pracy, wynagrodzenie przeciętnego szeregowego pracownika (który nie wykonuje żadnych funkcji nadzorczych) spadła w wyrażeniu realnym o ponad 10%.

Zanim na jaw wyszła skala stosowania tej praktyki, krytykowało ją wielu prominentnych polityków i biznesmenów. Warren Buffett naśmiewał się z niej w jednym ze swych listów do akcjonariuszy. Porównywał ją do argumentów po jakie często sięgają dzieci; „Mamo, ale wszystkie dzieci mają taką zabawkę!”.

Praktyka szczodrego obsypywania prezesów coraz bardziej smakowitymi kąskami bierze się po części z faktu, że rady nadzorcze, które z kieszeni akcjonariusza lekką rączką rodzielają nagrody, składają się w dużym stopniu z przyjaciół królika. W Amgenie, na przykład, czterech z sześciu członków komitetu wynagrodzeń miało osobiste lub biznesowe stosunki z prezesem zanim znaleźli się w radzie. Co więcej, dwóch z nich K. Sharer sam do rady nominował. Tego rodzaju bliskie relacje są typowe dla sytucjii w amerykańskich radach nadzorczych, co utrudnia obiektywną ocenę prezesa. W typowej radzie nadzorczej, jak wynika z badań przeprowadzonych na próbce 350 dużych korporacji, prezes uważa co trzeciego członka radt za „przyjaciela” raczej niż „znajomego”.

Niepokoi fakt, że wynagrodzenie jest często kompletnie oderwane od wyników firm. W 2008 roku magazyn Forbes wymienił prezesa Amgenu w gronei nadmiernie opłacanych szefów firm. Jak widać, nie na wiele się to zdało. Wiele zależy także od tego, kogo firma uznaje za “rówieśników”, z kim chce porównywać swą politykę wynagrodzeń. Zazwyczaj firmy aspirują wysoko i szukają dla porównań firm większych i takich które płacą lepiej.

Sharer ma trzy domy: “skromny”, wart 2 miliony dolarów w Los Angeles, rancho w Vail, w Kolorado, warte 6 milionów, I dom w Nantucket, na wschodnim wybrzeżu, wartości 5 milionów.

Znaczna podwyżka jego uposażenia zaprocentuje podwyżkami dla innych, bo 37 innych firm amerykańskich, w tym Wal-Mart, MasterCard i Time-Warner, używa Amgenu dla swoich porównań.

Z grubsza dwie dekady temu, kontrola nad zarządzaniem w wielu korporacjach, zwłaszcza technologicznych, zaczęła przechodzić w ręce charyzmatycznych wizjonerów, których cała uwaga skupiła się na tym, aby jak najszybciej i za wszelką cenę wywindować cenę akcji. Po to ich zatrudniano, z tego ich rozliczano. Rekrutacja na szefa zaczęła przypominać werbunek sławnego pilkarza czy koszykarza, który, niczym gwiazda przyciągająca tłumy na areny, miał oczarować inwestorów.  Skoro kilkadziesiąt milionów rocznie mógł zarobić as bejsbola, dlaczego nie należy się to komuś, kto napełnia kieszenie akcjonariuszy? Ta metoda selekcji i nagradzania często przekształcała prezesa a propagandystę. To co powiedzieć, a czego nie mowić, aby przypochlebić się giełdzie stawalo się ważniejsze, niż solidna strategia. Planowanie w dłuższej perspektywie stawało się luksusem. Myślenie o pożytkach za pięć lat miało sens tylko wtedy, gdy nie kłóciło sięz jutrzejszymi notowaniami na giełdzie. Szkopuł w tym, że mechanizm ten zdawał się działać tylko w jedną stronę. Wynagrodzenie prezesa Amgenu rosło także wówczas, gdy wartość akcji spadała. Coraz częściej jest to gra o z góry przesądzonym wyniku: „orzeł ty wygrywasz, reszka – ja przegrywam” – mógłby powiedzieć prezesowi szary akcjonariusz.

Michael Ovitz reprezentował wielkie gwiazdy Hollywoodu, gdy zwerbowano go na szefa imperium Myszki Miki. Rychło się okazało, że gość nie jest tak dobry jak sądzono, a do tego mocno konfliktowy. Doszło więc do w miarę eleganckiego rozwodu. Mniej elegancko zachowali się akcjonariusze na wiadomość, że Ovitz, który przepracował u Disneya wszystkiego 14 miesięcy, i to nie za darmo, dostał 140 mln odprawy, bo taki sobie wynegocjował kontrakt. Pozwali do sądu radę nadzorczą za niedopełnienie statutowych obowiązków nadzoru. Skończyło się na strachu.

Tak długo, jak akcję pięły się w górę mało kto zwracał uwagę na pensje i premie szefów firm. Nie dostrzegano konfliktu interesów, bo wyglądało na to, że go nie ma. Inwestorzy, analitycy, banki inwestycyjne, kierownictwo korporacji – wszyscy zacierają ręce, gdy notowania idą w górę. Ale gdy giełdę dopada pesymizm albo  panika, gdy inwestorzy dostają po kościach, gdy wielkie firmy stają na krawędzi bankructwa i w desperacji wyciągają ręce do rządu z błaganiem o ratunek, a wkrótce potem prezesi wypłacają sobie i swym adiutantom gigantyczne premie, sentymenty się zmieniają.

W książe pod tytułem ”Money for Nothing: How the Failure of Corporate Boards is Ruining American Business and Costing Us Trillions” – “Pieniądze za nic. Jak klapa korporacyjnych rad rujnuje amerykański biznes i kosztuje nas biliony”, John Gillespie, były bankier inwestycyjny w Lehman Brothers, Bearn Stearns i Morgan Stanley, i David Zweig, w przeszłości pracownik Dow Jones i Time, Inc., pokazują związek między kryzysem finansowym, a systemem funkcjonowania rad nadzorczych. Piszą o towarzystwach wzajemnej adoracji.  Z jednej strony rada przyklepuje decyzje zarządu i hojnie rozdziela premie. Z drugiej sami członkowie rad nie mają powodów do narzekań. Za 8 do 12 spotkań w roku często otrzymywali kilkanaście tysięcy dolarów miesięcznie.  W przypadku Lehman Brothers, w okresie 2000-2007 komitet rady nadzorczej do spraw ryzyka spotkał się dwa razy. Natomiast cała rada zatwierdziła pensje i premie prezesa firmy, Richarda Fulda w łącznej wysokości 484 milionów dolarów. We wrześniu 2008, gdy Fuld oznajmił, że firma straciła w ciągu kwartału 3.8 miliarda, dodał, że rada „cudownie go wspierała”. Cztery dni później Lehman ogłosił bankructwo, które kosztowało akcjonariuszy 45 miliardów dolarów. Rick Wagoner, były szef General Motors, chwalił się w 2008 roku silnym poparciem swej rady nadzorczej. Za jego kadencji akcjonariusze stracili 52 miliardy.

Rosnące rozwarstwienie dochodów nie jest zdrowe dla amerykańskiej demokracji – przekonywał mnie latem 2006 roku Milton Friedman, dodając natychmiast, że jest to zjawisko przejściowe. Przyczyn upatrywał w tym, że szaleńczym zarobkom na Wall Street, eksplozji fortun, czasem zasłużonych, czasem nie, towarzyszył na początku minionej dekady większy niż w przeszłości napływ imigrantów o niskich kwalifikacjach, chwytających się zajęć, które kiepsko płacą. Napęczniały, mówił, oba bieguny: superbogatych i superbiednych, i dlatego statystyka pokazuje to, co pokazuje, czyli rosnącą polaryzację dochodów.  Wielki ekonomista zmarł jesienią 2006 roku – a rozpiętości znacznie się od tego czasu spotęgowały.

W 1925 roku, na kilka lat przed wielkim krachem na giełdzie nowojorskiej, F. Scott Fitzgerald napisał swą słynną powieść „Wielki Gatsby”. To czas legendarnych fortun i przepychu, i czas wielkich różnic w dochodach w społeczeństwie amerykańskim. Druga wojna światowa i przeszło trzy dekady jakie po niej nadeszły, były okresem względnego wyrównywania dysproporcji –  był to dobry czas dla amerykańskiej klasy średniej. Wygląda na to,że czas ten się kończy. Z wykresu powyżej wynika, że rozpiętości w dochodach powróciły do czasów, kiedy tajemniczy Jay Gatsby wydawał pod Nowym Jorkiem ultra wystawne przyjęcia.

Andrzej Lubowski

Print Friendly, PDF & Email

Jedna odpowiedź

  1. R. Wilczyński 2011-10-19
WP Twitter Auto Publish Powered By : XYZScripts.com