Paweł J. Dąbrowski: Jak zbudować kapitał społeczny?

game2013-09-30.

Wnioski z teorii gier, symulacji, teorii systemów i praktyki

Dyskusja na temat braku kapitału społecznego w Polsce przetoczyła się przez kraj jakiś czas temu, wszyscy pokiwali głowami ze smutną powagą i… Wiemy wszyscy, że to właśnie jest jednym z największych hamulców rozwoju społecznego i gospodarczego. Przykłady? Wiemy, że gdybyśmy sobie ufali nawzajem, to moglibyśmy razem osiągnąć wiele więcej. I co? I nic. Bo niby co można zrobić?  „Polacy już tacy są” czy „tu trzeba zmian pokoleń” mówi się. Czy na pewno?

[border width=”3″ color=”#c47215″]Artykuł podzielony na strony. Numery stron (na dole) są aktywnymi odnośnikami.[/border]

W tym artykule chciałbym podzielić się przemyśleniami wynikającymi z wieloletniej pracy w dziedzinie negocjacji, rozwiązywania konfliktów i kreatywnego rozwiązywania problemów. Chciałbym pokazać – w oparciu o wielokrotnie powtarzane eksperymenty jak skutecznie budować zaufanie; a wreszcie co trzeba i można zrobić – tak na poziomie rozwiązań systemowych w Państwie Polskim, jak i na poziomie grup i jednostek…

Niestety, zabieramy się do tego, jak by powiedzieli górale „od zadniej strony”. Już nie będę wspominał, że widziałem jak w odpowiedzi na konkretne wątpliwości przedstawiciele władz apelowali „ufajcie nam, potrzebujemy przecież kapitału zaufania”. Gorzej, że rządowa „Strategia dla Polski 2030” koncentruje się na działalności edukacyjnej i wspieraniu stowarzyszeń.

Wspieranie rozwoju stowarzyszeń to, zgodnie z teorią Putnama (Bowling Alone) to słuszne działanie. Edukacja też. Ale… dopiero na drugim planie.

Pierwszorzędną sprawą dla budowania kapitału społecznego jest praktyka. Tak, praktyka życia codziennego. Jest powiedzenie „czyny mówią głośniej niż słowa”. I dokładnie tak jest.
Nic nie niszczy zaufania tak skutecznie jak działania przeczące deklarowanym zasadom. Pamiętam, jak straszliwie mnie zbrzydziło i ostatecznie zniszczyło zaufanie do wojska zachowanie Pana Pułkownika w podchorążówce.  Jak to było? Odsłona pierwsza – sala szkoleniowa. Pan Pułkownik opowiada o zasadach etycznych, o tym, że nie można wykorzystywać żołnierzy do remontowania domów kadry, do prac ogrodniczych na prywatnych posesjach. Sama słuszność. Odsłona druga, przerwa w zajęciach: pan Pułkownik wzywa mnie do siebie i prosi/nakazuje (w wojsku trudno odróżnić jedno od drugiego) by pomóc córce jego kolegi majora w matematyce, obiecując w zamian „wsparcie na egzaminach”.   Ha! Trafiony, zatopiony. Prawdziwa lekcja etyki zaliczona. Odnosząc się do podobnego zjawiska ksiądz Tischner powiedział kiedyś: „nie znam nikogo, kto został odciągnięty od kościoła przez sekretarza Partii.  Ale znam wielu, których skutecznie zraził własny proboszcz.”

Kluczowe dla budowania kapitału społecznego są więc systemowe rozwiązania w sferze realnej, a nie polityczny PR w zmodernizowanej wersji klepania pacierza.

Dla zrozumienia psychologicznej dynamiki zaufania cennych lekcji daje Teoria Gier i wywiedzione z niej eksperymenty psychologiczne. Pierwszy, i niewątpliwie jej najcenniejszy model to dylemat więźnia. Bazuje on na modelowej sytuacji, gdy dwóch przesłuchiwanych przestępców ma wybór – wsypać kumpla, albo „iść w zaparte”. Prosta analiza pokazuje, że więźniowie wygrywają, gdy sobie wzajemnie zaufają a przegrywają, gdy zaufania brak. Problem w tym, że najgorsza sytuacja tworzy się wtedy, gdy my komuś ufamy a druga strona wykorzystuje; czy to cynicznie – czy to z obawy o naszą lojalność.

Dla dalszych rozważań i projektowania „ekosystemu zaufania” ważne są dwa wnioski.  Pierwszy – sympatyczny – choć często wydaje się, że zyskać możemy tylko kosztem drugiej strony, to często możemy wspólnie wygrać więcej dzięki kooperacyjnej postawie. Ale jest i mniej sympatyczny wniosek: gdy inni postępują egoistycznie i krótkowzrocznie głupotą jest postępować kooperacyjnie.   Systematyczne badania wykazywały, że tzw. „strategia Ghandiego” (nazwa mocno nietrafna, ale to inna historia), czyli strategia bezwzględnej kooperacji jedynie rozzuchwala pasożyta…

Prawda, choć mało widoczna, jest taka, że często nie widzimy możliwości wzajemnie korzystnej współpracy, ale często też nie potrafimy się skutecznie bronić przed pasożytniczymi zachowaniami „dobrze okopanych” na swoich pozycjach grup interesu.

Drugi model myślowy, stanowiący rozwinięcie „Dylematu Więźnia” to „Tragedia Wspólnoty” – – opisany przez Hardina w 1968 roku. Pokazuje on sytuację gminnego pastwiska, na którym, powiedzmy 20 chłopów ma po pięć krów. W opisanej sytuacji te sto krów jest maksymalną liczbą, przy której trawa dostatecznie szybko odrasta, by zapewnić krowom pożywienie, a chłopom zarobek. Gorzej się dzieje, gdy powyżej tego poziomu – gdy niektórzy chłopi zaczynają wprowadzać dodatkowe krowy. O ile dla każdego z nich z osobna ten ruch jest opłacalny, to opłacalność hodowli zaczyna systematycznie maleć. W takich więc przypadkach, jak to klarownie wykazuje Hardin, egoizm przestaje być siłą napędową społeczeństwa. Co jeszcze ważniejsze z punktu widzenia naszych rozważań, egoistyczne działania w dłuższej perspektywie stają się niekorzystne. 

Dzięki uczestnictwu w niegdyś wspaniale działającej Szkole Symulacji Systemów Gospodarczych miałem możliwość zapoznania się z ciekawą grą, stworzoną na uniwersytecie stanu Utah. . Gra pokazuje w dynamicznym modelu problem zaufania i budowania współpracy. Na jej podstawie opracowałem jej własną wersję, upraszczając nieco zasady i czyniąc niektóre wybory bardziej zakorzenione w praktyce. Fabuła – w skrócie – jest następująca: jesteście przedsiębiorstwami rybackimi, łowiącymi na jednym, wspólnym jeziorze. Możecie łowić „ekologicznie” nie naruszając kwot połowowych, nie niszcząc narybku, lub agresywnie maksymalizując bieżący krótkoterminowy zysk. Oprócz tego pojawiają się po kilku rundach opcje „karania niszczycieli środowiska”, inwestowania w poprawę łowiska i wycofania się z łowienia ryb… Grę tę, już od roku 1989 rozgrywałem z 148 grupami,  tak w Polsce jak i w Australii.

Co w grze się dzieje? W nieomal wszystkich grupach szybko pojawia się grupka pazernych graczy, „robiących kasę”, niszczących środowisko, a tym samym pozbawiających siebie samych i wszystkich możliwości zarabiania pieniędzy . Inni, albo „wychodzą na frajerów”, albo usiłują organizować grupę dla wspólnego dobra. Co ciekawe, postawy konsekwentnie pro-społeczne, jak i konsekwentnie antyspołeczne zdarzają się bardzo rzadko. Większość szarpie się pomiędzy żądzą zdobycia pozornie łatwych paru punków, pragnieniem czynienia dobra, między chęcią „bycia sprytny”, a upodobaniem do „dołożenia tym paskudnym niszczycielom środowiska”. Zabawne, że te role często się zmieniają (oczywiście pytanie, na ile te czy inne zachowania wynikają z konkurencyjnego postrzegania gry)…

Fundamentalny wniosek (ujęty już wieki temu w chrześcijańskiej metaforze anioła i kuszącego diabła, jak i we wschodniej mandali  jin-jang) jest taki, że w każdym z nas jest potencjał czynienia dobra i czynienia zła… Nie są wolni od pokus zaufani rządowych urzędników robiących kokosy na programach restrukturyzacyjnych, jak i sami związkowcy rozdający pieniądze przeznaczone na ratowanie stoczni kolegom-związkowcom w formie zapomóg.

Potwierdzają to również prace psychologów – począwszy od słynnego Eksperymentu Stanfordzkiego Zimbardo, gdzie zwykli, a nie wykazujący psychologicznych odchyleń studenci wyposażeni w słabo kontrolowaną władzę  „Nadzorców” szybko zaczęli się posuwać do poniżania i brutalnego traktowania kolegów „Więźniów”.

W naszej grze jest jeden kluczowy czynnik sprzyjający – lub nie – kooperacji. A mianowicie: gracze początkowo podejmują swoje decyzje za zasłonkami; mając później możliwość ich usunięcia. Około połowa grup potrafiła się dogadać, wprowadzają program wspólnego inwestowania w zagrożone środowisko, połowa nie. Jaki był kluczowy czynnik? Nie perswazja, nie ideologiczne apele. Proste, konkretne rozwiązanie, polegające na wprowadzeniu jawności podejmowania decyzji, było kluczowe.  Tylko jedna grupa była w stanie osiągnąć porozumienie i je zrealizować, nie wprowadzając zasady jawności. (Była to wyjątkowo dobrze zintegrowana grupa managerów średniego szczebla  instytucji która ongiś miała szczególny etos). Oczywiście, prawie wszystkie grupy umawiają się na usunięcie zasłonek; ale wielu graczy tej umowy nie dotrzymuje zasłaniając się „tajemnicą handlową”.

Inny, ważny wniosek z tych symulacji to fakt, że indywidualne, odosobnione akty poświęcenia nie mają większego znaczenia, nic w istocie nie zmieniają. Kluczowe znaczenia dla zmian ma mechanizm przywództwa – z mobilizowanie grupy do działań dla wspólnych korzyści.

Wiemy, że każda władza korumpuje, każda władza ma możliwość kontrolowania informacji i kształtowania świadomości społecznej. Chrześcijaństwo przeszło od apoteozy ubóstwa do bizantyjskiego przepychu otaczającego hierarchów; ruch komunistyczny, zrodzony ze sprzeciwu wobec nierówności społecznych i ludzkiej krzywdzie stał się źródłem ogromnych nierówności i jeszcze większych krzywd. Ale są, godne uwagi, wyjątki. Stefan Bratkowski opisuje historię związku żupników z Wieliczki. Związek ten przetrwał ponad sześćset lat, finansując żupnikom leczenie i emerytury a ich dzieciom nawet studia w Krakowie. Rzecz w tym, że liderzy związkowi przez stulecia rozliczali się przed „kamratami” z każdego wspólnego grosza.

Inne badania psychologiczne, stanowiące rozwinięcie eksperymentu Millera (”) podsuwają jeszcze ciekawsze wnioski. (Kazał on badanym osobom traktować prądem elektrycznym uczestników eksperymentu w sytuacji pozorowanego uczenia.  Nikt nie był tak naprawdę rażony prądem, a wynajęty aktor jedynie taką rolę odgrywał.) Co najważniejsze, w zależności od całej gamy czynników gotowość podporządkowania się autorytetowi i zadawania drugiej osobie bólu zmieniała się od 10% do 90%.  Czynnikiem kluczowym dla kształtowania się postaw była obecność drugiej osoby, która – w zależności od scenariusza – mówiła „nie, nie możemy tego robić” lub „nie ma wyjścia, musimy kontynuować eksperyment”.

To właśnie systemowe rozwiązania – w połączeniu z indywidualną gotowością do sprzeciwiania się  aspołecznym postawom i budowaniem społecznego poparcia jest kluczem do rzeczywistych, możliwych do wdrożenia zmian dla budowania kapitału społecznego.

Print Friendly, PDF & Email

12 komentarzy

  1. adam furtak 2013-09-30
  2. Incitatus 2013-09-30
    • adam furtak 2013-09-30
  3. bisnetus 2013-09-30
  4. SAWA 2013-09-30
  5. Jerzy Łukaszewski 2013-10-01
  6. P.J. Dąbrowski 2013-10-01
  7. a.f. 2013-10-01
  8. Jankowski 2013-10-01
  9. PK 2013-10-01
  10. Zbyszek, Lubin 2013-10-09
  11. P.J. Dąbrowski 2013-10-13
WP Twitter Auto Publish Powered By : XYZScripts.com