Irena Dryll: Strategia między misją a „kasą”

Dobry menedżer poważnej firmy może mieć większy wpływ na życie przeciętnego Polaka niż polityk, nawet z wysokiej półki. Jego decyzje nierzadko przesądzają o powstawaniu bądź likwidacji miejsc pracy i rozwoju branży, a tym samym o losach mieszkańców całych regionów i szansach młodych ludzi.

„Być albo nie być” w Polsce często zależy od „mieć albo nie mieć” pracy. Z tego punktu widzenia powołanie do życia przez Andrzeja Nowakowskiego, prezydenta Płocka, Płockiej Rady Gospodarczej, a na jej przewodniczącego – Konrada Jaskóły, może przynieść sporo dobrego. Konrad Jaskóła jest zaliczany do elitarnego grona najlepszych polskich menedżerów, kieruje z powodzeniem Polimeksem-Mostostalem SA, największą w Polsce grupą budowlaną opartą na polskim kapitale. Firma jest jednym z największych i znaczących pracodawców w naszym kraju, zajmuje pozycję lidera i głównego rozgrywającego w branży, jest notowana od lat na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Ta wysoka pozycja na gospodarczej mapie kraju to efekt wieloletnich wysiłków całej pra-wie14-tysięcznej załogi i zespołu kierowniczego – na czele z prezesem Jaskółą, który przyszedł do Polimeksu-Mostostalu właśnie z Płocka.

Po prawie 26 latach pracy w/i dla Petrochemii Płock SA (obecnie PKN Orlen), którą jako prezes zarządu (w latach 1992–1999), a wcześniej kierownik zakładu i dyrektor produkcji (1974–1992) wyprowadził na szerokie wody, niespodziewanie został zdymisjonowany. Casus Jaskóły potwierdza opinię naukowców, że dla menedżerów nie ma sezonów ochronnych, mogą być „odstrzeleni” w każdej chwili. Dymisja wiosną 1999 r. była zaskoczeniem dla niego i dla Płocka, gdzie był i jest szanowany, jako ten „prawdziwy prezes” – przez lata kierował płockim kolosem nie zza biurka, wrósł w środowisko, znał ludzi, ich mentalność i potrzeby, wiedział, jak pomóc. Konrad Wielki Mazowiecki – jak z ciepłą ironią nazywają go starzy znajomi, choć przeprowadził się do Warszawy, nie stracił kontaktu z Płockiem, nie sprzedał tu domu (przyjeżdża na weekendy) i – jak mówi – wciąż czuje się płocczaninem. Z wyboru, bo pochodzi spod Opola, z wielodzietnej, chłopskiej rodziny. I, być może, właśnie to zakorzenienie w „małej ojczyźnie” ukształtowało jego poczucie misji wobec lokalnych społeczności i ich mieszkańców, lokalnych ludzi – jak mówi. Tam, gdzie spółka Polimex-Mostostal jest obecna, gdzie ma swoje zakłady bądź realizuje kontrakty i buduje obiekty, tam stara się kształtować relacje z otoczeniem na zasadach zrozumienia i poszanowania wzajemnych potrzeb i problemów. Najlepiej to się udaje, jeśli można zapewnić miejscowym firmom pracę.

W należącej do spółki Fabryce Kotłów Sefako S.A. w Sędziszowie – jednym z największych wykonawców tego typu produktów w Europie – pracuje ok. 1500 osób. Licząc wraz z rodzinami, co najmniej połowa 8-tysięcznego miasteczka jest od niej zależna. K. Jaskóła czuje więc na sobie ciężar odpowiedzialności za pracujących w Sędziszowie, podobnie jak za wszystkich zatrudnionych w firmie. Nie woła: rozwijajcie się, ale tworzy warunki sprzyjające rozwojowi. Szuka zamówień, zleceń, ciągle optymalizuje koszty i strukturę organizacyjną, aby satysfakcjonować akcjonariuszy i stabilizować miejsca pracy, co nabiera szczególnego znaczenia w okresie spowolnienia gospodarczego, z którym mamy obecnie do czynienia. A wszystko to wzmacniane społeczną odpowiedzialnością własną i prowadzonego biznesu.
Jedną z form tej powinności jest właśnie kierowanie Płocką Radą Gospodarczą. Rada, złożona z przedsiębiorców i menedżerów oraz przedstawicieli świata nauki z Płocka i regionu płockiego, jest społeczną, opiniodawczo-doradczą instytucją. Jej członkowie mają podpowiadać prezydentowi miasta, jak pozyskać inwestorów, pieniądze i fundusze oraz jak je zagospodarować. Będzie opiniować projekty kluczowych inwestycji, plany zagospodarowania przestrzennego, a także zgłaszać propozycje rozwiązań podatkowych na terenie miasta, pomocy publicznej dla przedsiębiorców tworzących miejsca pracy i koordynować wszelkie działania w tym zakresie. Duże znaczenie będzie mieć powstające w Modlinie wielofunkcyjne lotnisko. – To przybliży Płock do Europy – uważa prezes Jaskóła. Mieszkańców Płocka i jego samego boli także widok kolumny samochodów z młodymi płocczanami, którzy co rano jadą do pracy do Warszawy. W Płocku nie ma jej wystarczająco.

Jeśli społeczna odpowiedzialność biznesu ma być w praktyce wyrazem określonego systemu wartości, a nie komercyjnym chwytem poprawiającym wizerunek firmy, kadra zarządzająca musi móc realizować menedżerską misję. Prezesowi Jaskóle w jej wypełnianiu pomaga jego menedżerska dojrzałość i kierowniczy staż w biznesie – sprawdził się jako top menedżer, zarówno przed, jak i po historycznym przełomie w 1989 r. Menedżer musi mieć perspektywę dłuższej pracy i właściwej, rzetelnej oceny działalności – to sprzyja realizacji misji. Nie sprzyjają jej natomiast personalne roszady, zgodne z cyklem wyborczym.

Jeśli zarządy są wymieniane, zanim jeszcze zdążą wejść w swoje role, zanim zaczną utożsamiać się z firmami, którymi kierują, zanim poznają lokalne problemy i ludzi, to trudno się dziwić, że menedżerowie mówią o misji z przymrużeniem oka, ponieważ kwestią priorytetową staje się pilnowanie własnych stołków.

Zdaniem prezesa, odseparowanie polityki od biznesu to warunek niezbędny dla budowania sukcesu firmy, na który pracuje się równolegle z realizacją misji. Do dziś pamięta stwierdzenie pewnego byłego wiceministra, który na spotkaniu z menedżmentem przekonywał, że prezesów powinno się zmieniać co roku, ponieważ po roku są już „wypaleni”. Środowisko menedżerskie liczy inaczej: menedżer potrzebuje rok na analizę problemów firmy, kolejny, by zbudować skuteczną strategię i co najmniej trzy lata na jej wdrażanie. Dopiero po tym pięcioletnim okresie można go sprawiedliwie ocenić.

Polimex-Mostostal popiera i realizuje w praktyce ideę społecznej odpowiedzialności biznesu nie tylko w relacjach z najbliższym, w tym lokalnym otoczeniem, ale także na ogólnokrajowym forum. Spółka podejmuje m.in. starania, by czynnie uczestniczyć w debacie publicznej dotyczącej uregulowań rynkowych i prawodawstwa odnoszącego się do obszarów działania firmy. Przyjmuje jako cel nadrzędny promowanie zasad uczciwej konkurencji i usprawnienie procesów gospodarczych. Wymownym przykładem jest udział w debacie dotyczącej prawa zamówień publicznych. Eksperci i przedstawiciele spółek budowlanych od dawna zgodnie dowodzą, że przy przetargach rozstrzygającym kryterium nie powinna być tylko cena, ponieważ najtaniej nie znaczy najlepiej. Tymczasem, w zeszłym roku 91% zamówień udzielono na podstawie cenowego kryterium wyboru. Jedynie w 3,6% przypadków zastosowano dodatkowe kryteria. Dla porównania: w 2003 r. cena decydowała jedynie w ok. 30% przetargów. Prezes Jaskóła już wiele miesięcy temu przekonywał w rozmowie z NŻG i innymi mediami, że nie tylko cena jest najważniejsza, jest jeszcze sprawa jakości, potencjału, rzetelności partnera, terminowości realizacji itp. itd. – Im wcześniej się daną inwestycję wykona, tym szybciej wejdzie ona do produkcji bądź będzie wykorzystywana w inny sposób i przyniesie wielokrotnie wyższe zyski niż liczone stosunkowo niewielkimi różnicami, które zostały wynegocjowane w cenie kontraktu.

Przetargi nierzadko wygrywają firmy oferujące rażąco niską cenę (firmy często spoza UE), które potem nie wywiązują się z kontraktu bądź realizują go wadliwie. Po nagłośnionej sprawie zerwania kontraktu z chińskim konsorcjum COVEC stało się jasne, że tak dalej być nie może. COVEC, przypomnę, w przetargu na budowę dwóch odcinków autostrady A2, łączącej Łódź z Warszawą, złożyło ofertę o ponad 50% niższą niż zakładał zamawiający. Konkurentom, mimo prób, nie udało się udowodnić, że cena jest nierealna, dumpingowa. W maju br. okazało się jednak, że firma nie jest w stanie prowadzić budowy. Tuż potem – 16 maja – na posiedzeniu sejmowej Komisji „Przyjazne Państwo” omawiano nowy projekt ustawy o zamówieniach publicznych. Przewiduje on, najogólniej mówiąc, że w przetargach regułą ma być stosowanie kryteriów innych, nie tylko cenowych.

A urzędnicy będą musieli wytłumaczyć się, dlaczego wybrali to, co rażąco tanie. Projekt pozostaje w obróbce sejmowej, ale trudno powiedzieć, czy uda się go uchwalić jeszcze w tej kadencji Sejmu. Jeśli nie, zgodnie z procedurą, trafi do kosza i ten taniec zacznie się od początku. I musi się zacząć – uważa prezes. Prawne reguły zamówień publicznych nie przesądzają wprawdzie o „być albo nie być”, ale na pewno o tym „jak być”, czyli o finansowej kondycji firm.

– Stale składamy nowe oferty. Skuteczność naszych działań ofertowych zawiera się w przedziale 10–15%. Sprzedaż roczna, którą realizujemy na poziomie ok. 5 mld zł, wymaga składania ofert na kwotę prawie 10 razy większą. Każdego miesiąca uczestniczymy w przetargach i składamy oferty – średnio rzecz biorąc – o wartości w sumie kilku miliardów złotych – informuje prezes. Mocną stroną działalności spółki jest budownictwo drogowe i kolejowe, gdzie wykonywane są znaczące kontrakty.

– Nasze przychody z tej działalności niemalże podwajają się z roku na rok. Front robót w tym sektorze Grupa Polimex-Mostostal ma zapewniony na następne lata. Obecnie firma realizuje jednocześnie m.in. odcinki autostrad A1, A2, A4, drogę ekspresową S-69 oraz odcinki kilku ważnych szlaków kolejowych, m.in. z Warszawy do Gdyni czy dworzec Łódź Fabryczna wraz z infrastrukturą. Całkiem nieźle i perspektywicznie firma zaczyna radzić sobie w sektorze budownictwa kolejowego w Norwegii. Spółka notuje ciągle wysoki i rosnący udział zamówień z dziedziny budownictwa przemysłowego i ogólnego oraz wzrastającą liczbę zamówień z zagranicy.

Na koniec I półrocza tego roku portfel zleceń wynosił ponad 12 mld zł z uwzględnieniem konsorcjów.
Obecnie priorytet mają inwestycje drogowe i kolejowe, jednak Polimex-Mostostal stawia też na energetykę. Rynek nowych inwestycji energetycznych w Polsce szacuje się bowiem na wiele miliardów euro rocznie, co najmniej przez najbliższe dziesięć lat. Firma uczestniczy więc we wszystkich przetargach na wielkie inwestycje w Polskiej energetyce, w tym na budowę bloków energetycznych EC Kozienice, EC Jaworzno i in.

– W kilku przetargach już jesteśmy po prekwalifikacjach. Wprawdzie, jak wskazują doświadczenia, procedury przetargowe nie zakończą się szybko, jednak w przyszłości pojawią się znaczące przychody z tego segmentu – przewiduje prezes. – Już teraz jako generalny wykonawca budujemy blok o mocy 50 MWe w EC Bielsko-Biała w wartości 500 mln zł oraz instalację odsiarczania spalin w Elektrowni Kozienice za 132 mln zł. Realizujemy też kontrakty energetyczne w Niemczech.

Inwestycje dla energetyki, których znaczącym, generalnym wykonawcą będzie najprawdopodobniej właśnie Polimex-Mostostal, mogą mieć za 2–3 lata największy udział w strukturze sprzedaży firmy. Spółka rozbudowała więc swój energetyczny potencjał, inkorporując siedem spółek energetyczno-chemicznych grupy do swojej struktury organizacyjnej oraz nabywając Centralne Biuro Konstrukcji Kotłów SA w Tarnowskich Górach. CBKK prowadzi specjalistyczne prace studialne, projektowe, konstrukcyjne i wdrożeniowe w zakresie produkcji kotłów i urządzeń dla energetyki konwencjonalnej, a także przemysłowej i ciepłowniczej. – Zwiększa to nasze szanse na pozyskanie zleceń w tym perspektywicznym sektorze gospodarki i możliwość oferowania własnych produktów, a to z kolei pozwoli na uzyskanie wyższych marż na sprzedaży. Prawie każdy może budować drogi i autostrady, jeśli tylko zorganizuje transport do przewozu ziemi i kruszywa i grupę fachowców do specjalistycznych prac – mówi prezes. Jego zdaniem, budowa autostrad to rodzaj robót publicznych i należy zrobić wszystko, aby były one realizowane głównie przez fachowe polskie firmy, które trzeba mądrze wspierać. Tutaj kryterium cenowe jest groźne, ale nie tak, jak w energetyce. Roboty drogowe są powtarzalne i mniej zaawansowane technologicznie, budownictwo energetyczne wymaga znacznej specjalizacji i doświadczenia, to są poważne aparaturowe projekty.

Ewentualny błąd w realizacji takiej inwestycji miałby trudne do oszacowania, negatywne skutki. A może to nastąpić, jeśli wyłącznym kryterium będzie cena, a nie doświadczenie i sprawdzalne referencje. Są firmy, które nie mają przygotowania i doświadczenia w realizacji tych specjalistycznych i skomplikowanych robót, ale tworzą konsorcja i psują rynek, oferując dumpingowe ceny. A wiadomo – „kasa” to nie wszystko.

– Ubolewam nad tym, że pojawiły się konsorcjalne grupy niezdolne do realizacji tak odpowiedzialnych projektów – ocenia prezes.

Aby startować w przedsięwzięciach, takich jak największe inwestycje w energetyce, niezbędne są nie tylko kompetencje, ale również zaplecze finansowe. Słaby potencjał kapitałowy wielokrotnie spychał i wciąż spycha krajowe firmy do roli najwyżej podwykonawców w wielkich lukratywnych kontraktach. I to jest druga strona „kasy”, w tym wypadku potrzebnej do budowania pozycji rynkowej firmy.

Stąd duża ranga konsolidacji, która daje firmie siłę i wzmacnia jej potencjał, także finansowy. Dzięki połączeniu komplementarnych potencjałów wykonawczych wielu firm, a także ich zasobów kapitałowych, grupa Polimex-Mostostal ma stabilną sytuację, przyzwoity standing finansowy, dobre relacje z bankami i opinię wiarygodnego partnera. Nie znaczy to, że nigdy nie popełnia błędów czy że omijają ją ostatnie turbulencje giełdowe dotyczące wszystkich spółek: spadek cen akcji i ich wyprzedaż.

Konsolidacja zrealizowana w 2004 r. dała w efekcie silne przedsiębiorstwo z udziałem dawnego Mostostalu-Siedlce i spisanego na straty Polimeksu-Cekopu. „Dźwiganie upadającego”, bo tak można nazwać to przedsięwzięcie, polegało – przypomnę – na konsolidacji spółki zależnej, ale notowanej na giełdzie, czyli Mostostalu-Siedlce, z nienotowaną spółką-matką – Polimeksem-Cekopem.

Operacja była ryzykowna i skomplikowana – pierwsza odwrotna fuzja na polskim rynku – ale udana. Akcje poszły w górę, a dotychczasowi oponenci prezesa Jaskóły, który wpadł na ten pomysł i go przeforsował, ostatecznie mu przyklasnęli. Niektórzy z nich są dziś jego bliskimi współpracownikami.

W kolejnych latach przejmowano nowe spółki, które nie radziły sobie samodzielnie na rynku i szły pod parasol silniejszego. Natomiast druga poważna operacja konsolidacyjna, tym razem rozwojowa (grudzień 2010), to wspomniana wyżej fuzja Polimeksu-Mostostalu z siedmioma spółkami zależnymi z branży energetycznej i chemicznej, w tym m.in. Energomontażem-Północ. Dzięki zasobom tej spółki, jak również Naftobudowy i Naftoremontu, powstała największa w tej części Europy grupa wykonawcza usług dla energetyki, wzrosły możliwości realizacji w generalnym wykonawstwie bloków energetycznych. Konsolidacja zwiększyła też swobodę przemieszczania pracowników i sprzętu pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi, dzięki czemu spółka stała się mniej podatna na negatywne wpływy sezonowości i cykliczności rynku budowlanego. W wyniku konsolidacji scentralizowane zostały służby wsparcia (administracja, księgowość, kadry), powstało centralne biuro zakupów. Natomiast autonomię pozostawiono siedmiu nowym zakładom pierwszej linii.

– Zastosowaliśmy to rozwiązanie ze względu na wymogi rynku, na którym realizowane są na razie małe i średnie kontrakty – wyjaśnia prezes.

– Inkorporacja wyeliminowała też potencjalną wewnętrzną konkurencję pomiędzy samodzielnymi spółkami, z którą mieliśmy czasem do czynienia w grupie – uzupełnia.

Siłę firmy zwiększa nie tylko konsolidacja, ale – co zakrawa na paradoks – także odwrotny niejako proces: dywersyfikacja usług i rynków. Polimex-Mostostal nie tylko buduje autostrady, linie kolejowe i stadiony (w tym: imponujący architektoniczną urodą stadion Legii w Warszawie, którego dach nad trybunami doczekał się nagrody Polskiej Izby Konstrukcji Stalowych), ale także farmy wiatrowe: wartość kontraktów przekroczyła już 50 mln zł netto. Spółka ma zamiar pełnić w tym zakresie rolę generalnego wykonawcy, czyli kompleksowo realizować projekty. A ponieważ dwa lata temu Energomontaż-Północ, jeszcze jako spółka z grupy Polimex-Mostostal, kupił od upadłej stoczni Gdynia fragment nabrzeża z suchym dokiem i dźwigami, remontuje się tam obecnie statki, rozwija produkcję i montaż wielogabarytowych konstrukcji stalowych, m.in. dla potrzeb projektów morskich i energetyki atomowej. Wszystko to odbywa się w Pomorskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, co przynosi dodatkowe korzyści finansowe w postaci ulg.
–To dowód na to, że do dywersyfikacji działań przywiązujemy bardzo dużą wagę.

Zdaniem Konrada Jaskóły, cechą dobrego menedżera, zwłaszcza w obecnych trudnych czasach, jest umiejętność przewidywania rynku i dostrzeganie szans tam, gdzie inni ich nie widzą. A potem żelazna konsekwencja w działaniu i – co nie mniej ważne – wrażliwość społeczna. – Buduje to przychylność otoczenia i daje mnóstwo satysfakcji. Pozwala zostawić po sobie znaczący, dobry ślad.

Irena Dryll

Enhanced by Zemanta
Print Friendly, PDF & Email

WP Twitter Auto Publish Powered By : XYZScripts.com