2012-08-04. Rzecz będzie o najbardziej przewrotnej teorii zarządzania, jaką wymyślono dotychczas. Nie dość, że jest ona najbardziej przewrotna, to jeszcze… sprawdza się na co dzień i na co dzień mamy okazję spotykać się z jej praktycznym zastosowaniem.
Ile razy w życiu, mając do czynienia z urzędnikiem, politykiem, nauczycielem, czy wreszcie własnym szefem zadawaliście sobie pytanie, „jakim cudem ten nienachalnie inteligentny człowiek zajmuje to stanowisko”? Ile razy dziwiliście się, że ktoś reprezentując sobą niewiele osiąga tak wiele w pracy zawodowej? Ano właśnie odpowiedzi na te pytania udziela zasada Petera.
Dr. Laurence J. Peter już w latach 60. opublikował założenia swojej teorii. W Polsce jego dzieło zostało wydane pod koniec lat 70s. i od tamtej pory nie było wznawiane w formie książkowej. A szkoda, bo znajomość teorii mogłaby uchronić wielu managerów i pracowników przed niepotrzebnymi frustracjami, a organizacje przed wymiernymi stratami.
Na czym polega zatem przewrotność tej zasady?
Otóż wszystko opiera się na założeniu, że konsekwencją dobrze i kompetentnie wykonywanej pracy jest awans, który przenosi pracownika ze stanowiska, na którym był kompetentny, na stanowisko, na którym… kompetentny nie jest. Obsadzenie pracownika na stanowisku, które go przerasta powoduje, że osiąga on szczyt swoich możliwości. System dąży w ten sposób do sytuacji, w której wszystkie stanowiska zostają obsadzone przez ludzi, którzy doszli do szczytu swoich możliwości i są niekompetentni.
Przerażające, prawda? Przerażające, ale niestety dość często występuje w praktyce. Jako 15-letni praktyk w zarządzaniu sieciami sprzedaży podam konkretne przykłady właśnie z tej dziedziny. W firmach ubezpieczeniowych, w których pracowałem przez wiele lat, standardem było i jest awansowanie najlepszych agentów na stanowisko kierownika zespołu. Zjawisko to było na tyle powszechne, że stało się w zasadzie uzusem, obowiązującym na rynku firm ubezpieczeniowych.
Efekt jest taki, że świetny agent, doskonale dający sobie radę w kontaktach z klientami, otrzymujący nagrody i wyróżnienia za sprzedaż wyższą niż inni, w ramach „docenienia” zostaje kierownikiem zespołu z zakresem obowiązków i kompetencji, o których nie ma żadnego pojęcia. Dzięki rozbudowanemu systemowi coachingu i szkoleń czasem się taka operacja udaje, ale w wielu wypadkach efekt jest katastrofalny.
Co więc dzieje się w tym procesie z punktu widzenia właściciela firmy? W ramach nagrody czy docenienia – firma traci kompetentnego, skutecznego agenta, a w zamian zyskuje sfrustrowanego niekompetentnego Kierownika, którego działania (poza tym, że mało skuteczne), mogą jeszcze zdemotywować podległy mu personel.
Ten sam mechanizm działa również w sieciowych firmach handlowych. Spora rotacja, wywołana głównie niskimi zarobkami, sprawia, że firmy te w sposób mechaniczny rekrutują kierowników sklepów spośród sprzedawców.
Awans wewnętrzny sam w sobie jest bardzo zdrowym i pozytywnym zjawiskiem, natomiast stosowany w taki sposób, że jest to nagroda za wyniki sprzedażowe, może powodować skutki odwrotne do zamierzonych. Wielokrotnie spotkałem się w swojej pracy z kierownikami, dla których awans był krzywdą i nie przyniósł im nic poza frustracją i wrzodami żołądka.
O zasadzie Petera powinien pamiętać każdy szef analizując siły sprzedaży pod kątem rotacji i awansu. Czasem – mimo presji również ze strony sprzedawcy, który oczekuje docenienia – lepiej jest skorzystać z narzędzi do badania kompetencji i predyspozycji, niż samodzielnie wygenerować sobie problemy i stracić podwójnie, pozbywając się dobrego pracownika, by zyskać kłopotliwego kierownika.
Oczywiście, zasada ta dotyczy wszystkich szczebli zarządzania i może być tak, że kompetentny kierownik zostaje niekompetentnym dyrektorem.
Chciałbym również z tego miejsca zaapelować do Was – drodzy pracownicy różnych szczebli. Być może Wasz szef jest właśnie ofiarą nieprzestrzegania zasady Petera i stanowisko, na którym jest obecnie – przerasta go kompetencyjnie. Bądźcie więc wyrozumiali. Albo szybko zmieńcie pracę – jeśli zdołacie…
Jacek Parol
Warto jeszcze przypomnieć twierdzenie Petera o niesumowalności kompetencji: suma jednostek niekompetentynych nie tworzy kompetentnego zespołu; a bardziej przewrotnie, na przykładzie pewnej polskiej partii zbawiennej: nawet największa liczba cwierćinteligentów nie daje jednego inteligenta.
Z wypowiedzi Autora i Hazelharda wynika że inteligent wypowiada się gdy chce zakomunikować ważną informację w omawianej dziedzinie, z Pańskiego wpisu wynika że wciąż ma Pan nawyki z „polskiego piekła”.
To, co w firmach jest rzadko robione, to „awans” w dół, a zgodnie z tym, co piszesz Ty i Peter, po stwierdzeniu kompetencji na stanowisku X, awansie na stanowisko XX, stwierdzeniu braku kompetencji na tym stanowisku, powinno się delikwenta cofnąć na stanowisko X. Tak się prawie nigdy nie dzieje…
Tak. Pracownik zazwyczaj wędruje wtedy „na zielona trawkę”. Mało tego. Jeśli pracownik opiera się przed przyjęciem stanowiska XX bo czuje się mało kompetentny (o dziwo zdarzają się takie przypadki) skutek zazwyczaj jest podobny.
he, he, w książeczce jest jeszcze passus dlaczego godzimy się na awans… zawsze można odmówić, nieprawdaż?
W ostateczności to średnio kompetentni nie dopuszczają do roz… świata.
Jak nabyłem książeczkę i poczytałem kolegom w pracy co fajniejsze stwierdzenia, np. co to jest partia polityczna.
Dwa dni później miąłem dywanik u dyrektora (był w PZPR) że szerzę wroga propagandę, polazłem do pokoju, przyniosłem i pokazałem wydawcę. Od się… a ja w podzięce dałem mu opis stanowiska dyrektorskiego i drogę awansu do niego, jakoś się nie śmiał. Ludzie treść tej książeczki traktują bardzo osobiście.
@ Hazelhard & Baczynski: jesli czlowiek w drodze awansu dostaje stanowisko na ktore sie nie nadaje to jest to wynikiem dzialania innych szefow ktorzy zajmuja takze niewlasciwe stanowiska. W zwiazku z tym nie wpadna na zbawczy pomysl, aby delikwenta wrzucic spowrotem na stanowisko na ktorym najlepiej sie sprawdzal.
@AP
Bardzo mi się podoba Twoja argumentacja.
Ale tak na poważnie, to znaleźć człowieka z duszą lidera jest niezwykle trudno. Nawet najlepszy dyrektor na kierowników nie wybiera takich, których by chciał, tylko takich, co są.
A mnie wydaje się (z praktyki), że prawie, podkreślam „prawie”, każdy szef zatwierdzający kandydaturę awansującego, kieruje się zasadą „głupszego od siebie”.
Jest to naturalne zjawisko znane pod nazwą „instynkt samozachowawczy”.
Wszelakie dysertacje i inne złożoności można sobie odpuścić.
Oczywiście, zdarzają się pracownicy (wyjątkowo mądrzy), którzy zdają sobie sprawę ze swojego stopnia niekompetencji na wyższym stanowisku, mający odwagę odmówić awansu. Jednak stosunek procentowy takich „osobników” do reszty równa się stosunkowi procentowemu mądrych do reszty, czyli ok. 95 do 5.
Podkreślam, że jest to moje zdanie, z którym reszta nie musi się zgadzać.
W nowszej wersji nazywa się to zasadą Dilberta: ludzie awansują do osiągnięcia granicy niekompetencji