Zbigniew Szczypiński: Czy możliwy jest work-shop dla obecnej władzy?8 min czytania

11.04.2021

Pragnąc uciec od „bieżączki”, od natłoku wydarzeń i spraw, jakie codziennie dzieją się na scenie polskiej polityki, przypomniałem sobie taką starą, jeszcze z lat 80. metodę/technikę organizatorską, jaką było ZPC.

ZPC – czyli „zarządzanie przez cele” weszło do polskiego obiegu wraz z tzw. controllingiem, importowanym do Polski z Niemiec, Niemcy z kolei zaczerpnęli ją ze Stanów Zjednoczonych AP. Ale to w tej chwili nieistotne.

W 1981 roku powstał w Gdańsku ODiTK –Ośrodek Doradztwa i Treningu Kierowniczego jako firma nastawiona na kształcenie polskich menedżerów – kierowników dużych przedsiębiorstw. Dużych w znaczeniu liczby zatrudnionych – bo to była w tamtych czasach podstawowa miara wielkości przedsiębiorstwa czy zakładu pracy. Tak się złożyło, że brałem udział w powoływaniu tej firmy; pracowałem w niej w chudych dla mnie latach 80., a nawet byłem członkiem władz ODiTK, który był spółdzielnią pracy. Dawne czasy…

Zanim przejdę do „tu i teraz” – jeszcze przez chwilę powspominam czym był ODiTK w tamtych latach i jakie były metody jego pracy. W trudnych latach osiemdziesiątych, w Polsce, po stanie wojennym, po „wojnie Polsko–Jaruzelskiej” jakość kadr kierowniczych była silnie związana z tzw. systemem nomenklaturowym, prowadzonym przez rządzącą partię polityczną. Dyrektorami przedsiębiorstw byli prawie zawsze inżynierowie, zakłady pracy to były jednostki produkcyjne realizujące zadania central handlowych różnych resortów rządowych. Od kadry oczekiwano terminowego wykonywania zadań określonych planami gospodarczymi, a to trzyletnimi, a to sześcioletnimi ,przyjmowanymi przez centralne władze kraju, przedstawianymi przez I Sekretarza KC PZPR.

Ta kadra kierownicza miała bardzo niską wiedzę i ekonomiczną – i tę związaną z metodami zarządzania i technikami kierowania zespołami pracowniczymi. To był po prostu ugór, niezaorane pole…

ODiTK wystartowało z ofertą trzydniowych warsztatów (tytułowych work-shopów właśnie, bo tak się teraz na warsztaty mówi…) dla ekip kierowniczych przedsiębiorstw przemysłowych. Tych największych, zatrudniających wielotysięczne załogi. Były to kopalnie i huty, fabryka samochodów małolitrażowych w Bielsku-Białej produkująca słynne „maluchy”, duże elektrownie. Były też Zjednoczenia obejmujące kopalnie węgla kamiennego i wiele, wiele innych.

Warsztat szkoleniowy odbywał się zawsze w miejscu oddalonym od przedsiębiorstwa, często w ośrodku szkoleniowo-wypoczynkowym, jaki te firmy z reguły posiadały. Regułą warsztatu było odformalizowanie w stosunkach pomiędzy uczestnikami szkolenia, polegające na zawieszeniu wszystkich tytułów służbowych. Na czas szkolenia nie było więc żadnych dyrektorów, prezesów, kierowników – każdy miał zaproponować formę zwracania się do niego z eliminowaniem polskiego „pan” czy „pani”. Prawie zawsze było to po prostu imię własne – Janek, Stasiu czy Franek.

Kolejną zasadą była artykułowana przez zespół trenerów prowadzących zasada, że to kadra pracuje, trenerzy tylko podają i określają formy tej pracy. Mówiliśmy, że tak trzeba, że to oczywiste, bo to kadra zna swoją firmę, że nikt inny nie może być bardziej kompetentny do rozstrzygania jej problemów niż zgromadzeni uczestnicy warsztatu. Trenerzy określają formy treningu, trenują zawodnicy. To był drugi szok dla uczestników, bo przywykli, że szkolenie wyjazdowe to parę godzin wykładów, a potem alkoholowa „balanga”. Mniej więcej tak jak dzisiejsze „spotkania integracyjne”.

Przyjętą formą była praca w małych grupach 8 – 10-osobowych z wybranym przez grupę prezenterem dorobku jej pracy. Liczebność uczestników warsztatu to było zwykle 30 -40 osób. Praca polegała na szukaniu rozwiązań ustalonych przez zespół trenerów i uczestników warsztatu w osobnych salach, zapisaniu wniosków i propozycji rozwiązań i zademonstrowanie przez wybranego prezentera na spotkaniu plenarnym. Żelazną zasadą było zapisywanie wniosków i ustaleń mazakiem na dużych arkuszach papieru pakowego tak, aby przekaz słowny poparty był obrazem, zapisem docierającym do każdego uczestnika.

Zespoły rozchodziły się do pracy na ustalony czas. Zwykle było to kilkadziesiąt minut; nigdy żadne równe pół godziny, czy godzina. Trenerzy wyznaczali czas precyzyjnie, na przykład: 37 minut albo 48 – to było bardzo dyscyplinujące. Po przedstawieniu wniosków przez każdy z małych zespołów odbywała się dyskusja plenarna, kończąca się postawieniem nowego pytania problemowego i nowym rozejściem się do pracy w małych grupach. To było dla uczestników całkowicie nowe doświadczenie. Dawało to taki efekt, że uczestnicy pracowali po 12 godzin dziennie, że często trenerzy prosili uczestników dyskutujących w godzinach późno nocnych, by zrobili sobie przerwę, by spotkali się rano, przed rozpoczęciem warsztatu i dokończyli pracę w małym zespole.

Trzydniowy warsztat zmieniał bardzo często ustaloną hierarchię autorytetów w firmie. Już nie stanowisko a cechy osobowości wyznaczały prawdziwy, a nie formalny autorytet ludzi tworzących kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa.

To tyle o formie warsztatów. Może teraz o treści.

Zarządzanie przez cele opiera się na określeniu, jaka jest misja przedsiębiorstwa – a po jej ustaleniu, zdefiniowaniu całej wiązki celów nastawionych na jej realizację. Wiązka obejmowała różne cele: cele ekonomiczne, techniczne, organizacyjne… Znając te cele, kadra szukała najlepszych sposobów realizacji, określała wielkość i rodzaj potrzebnych zasobów materiałowych, finansowych, kadrowych niezbędnych do ich realizacji.

Warsztaty prowadziło zwykle trzech trenerów, ten od całości, trener ekonomiczny i trener psychologiczny. Na różnych etapach warsztatu poszukiwano najlepszej strategii i taktyki postępowania aż do proponowanych decyzji wykonawczych. Bardzo często było tak, że kadra kierownicza wyjeżdżając po zakończeniu warsztatu, miała zupełnie inny obraz swojego przedsiębiorstwa, inny sposób na realizację jego misji i celów.

Wszystko to, co wyżej – niech posłuży do spojrzenia na to, co mamy, tu i teraz, w Polsce w 2021 roku.

No to, jaka jest misja, którą określa rządząca partia i jej prezes?

Określenia misji formułowane w kolejnych wystąpieniach prezesa-naczelnika są na ogół mgliste i oderwane od sytuacji. Mamy tam takie wartości jak obrona fundamentów chrześcijaństwa przed atakującym wściekłym lewactwem, panoszącym się w Unii Europejskiej; obrona rodziny przed ideologią LGBT; obrona suwerenności naszego państwa, której zagrażają różne europejskie instytucje. To są wartości czysto ideologiczne, trudno (albo wcale nie) mierzalne, trudne do weryfikacji skuteczności działań władzy w ich realizacji.

Tak sformułowana misja służy, moim zdaniem, jedynie do utrzymania się u władzy przez tę ekipę. To wartości, których można odmówić każdemu, kto jest tej władzy przeciwnikiem. Ich wyznawanie wiąże się z wiarą, a nie nauką jako podstawą swojego postrzegania świata; mówiąc wprost, z ciemnogrodem, wstecznictwem, średniowieczem, a nie 21. wiekiem, w którym żyjemy.

Na poziomie wiązki celów mamy do czynienia z różnymi programami, które nakierowane są przede wszystkim na efekt propagandowy, na utrzymanie poparcia w swoim elektoracie. Żaden z celów określonych przez obecnie rządzących nie jest racjonalny, nie rozwiązuje obecnych a tym bardziej przyszłych problemów, przed jakimi stanie Polska i świat w nadchodzących latach. Przykładów na poparcie takiej tezy jest aż nadto – od odkładanych programów odejścia od węgla, po wizje budowy monokulturowego i jednorodnego etnicznie społeczeństwa polskiego.

Tym, co dotyka nas szczególnie mocno, jest niski a często żaden poziom kompetencji kadr kierowniczych państwa pod rządami obecnej ekipy. Żaden system organizacyjny nie może dobrze funkcjonować, gdy kryteria doboru kadr kierowniczych są całkowicie pozamerytoryczne, gdy liczy się tylko lojalność wobec wodza i ślepe posłuszeństwo.

Takiej ekipy, tak żałośnie niekompetentnej i ślepej na wyzwania współczesnego świata nie mieliśmy nigdy. Nawet w najgorszych momentach czasów „słusznie minionych” takiego dna nie było. Nie było też takiej determinacji w przejmowaniu kontroli nad wszystkimi dziedzinami życia społecznego, w których uprawiano sztukę i naukę. Mimo urzędu na ulicy Mysiej w Warszawie poziom kultury i sztuki był w PRL znacznie wyższy niż obecnie. Władza nie przejmowała tak brutalnej kontroli nad sądami, szkolnictwem czy – jak teraz zamierza – nad polską nauką.

Na koniec tych uwag o tym, jak było i jak jest – próbuję sobie wyobrazić taki work-shop dla obecnej ekipy rządzącej Polską. Mimo że mam bardzo wielką wyobraźnię muszę to uznać za zadanie niewykonalne Warsztat z tą ekipą po prostu musiałby zakończyć się krwawą łaźnią albo dla ekipy trenerów albo uczestników. Trzeciego wyjścia nie widzę.

Zbigniew Szczypiński

Polski socjolog i polityk. Założyciel i wieloletni prezes Stowarzyszenia Strażników Pamięci Stoczni Gdańskiej.

Wikipedia