Krzysztof Bielejewski: Chora ochrona zdrowia? Nie. Chore myślenie o ochronie zdrowia

01.07.2026

ZANIM ZACZNIESZ CZYTAĆ…

Jeżeli należysz do ludzi, którzy uważają, że wszystko, co wartościowe, powinno zmieścić się w trzydziestosekundowej rolce w mediach społecznościowych, to od razu uprzedzam – możesz poczuć się zawiedziony. Ten felieton jest długi. Bardzo długi. W czasach, kiedy przeciętny internauta jest gotów przeczytać najwyżej tyle tekstu, ile zmieści się pomiędzy dwiema reklamami suplementów diety i filmikiem z kotem spadającym z kanapy, taki rozmiar zakrawa niemal na akt obywatelskiego nieposłuszeństwa.

Ale mam na swoje usprawiedliwienie jeden, wydaje mi się, całkiem rozsądny argument.

Nie da się opowiedzieć trzydziestu kilku lat myślenia o ochronie zdrowia w trzech akapitach.

Nie da się streścić tysięcy godzin rozmów z lekarzami, pielęgniarkami, dyrektorami szpitali, profesorami, samorządowcami, ekonomistami i ministrami zdrowia w kilku efektownych sloganach. Nie da się zamknąć w jednym zdaniu trzydziestu lat analiz, projektów, modeli organizacyjnych, czasem sukcesów, częściej rozczarowań i niekończących się prób przekonywania kolejnych ekip rządzących, że system ochrony zdrowia można naprawić, pod warunkiem że najpierw zechcemy go zrozumieć.

Przez ponad trzydzieści lat napisałem dziesiątki opracowań, setki stron analiz, uczestniczyłem w niezliczonych spotkaniach i przygotowałem więcej koncepcji organizacyjnych, niż niejeden minister zdążył przeczytać przez całą swoją kadencję. Jedne trafiły do szuflad, inne na biurka ministrów, jeszcze inne do koszy, co – jak pokazuje doświadczenie – bywało najkrótszą drogą administracyjnego obiegu dokumentów.

Nigdy jednak nie przestałem wierzyć, że ochronę zdrowia można zorganizować znacznie lepiej, niż robimy to dzisiaj.

Ten felieton nie jest więc kolejnym tekstem o tym, że brakuje pieniędzy, lekarzy albo cierpliwości pacjentów. Tych diagnoz mamy już pod dostatkiem. Jest raczej próbą odpowiedzi na pytanie, dlaczego od ponad trzydziestu lat leczymy objawy, uparcie omijając przyczynę choroby.

Jeżeli więc dotarłeś aż tutaj, zaparz sobie dobrą kawę. Albo herbatę. A jeśli pracujesz w ochronie zdrowia, to najlepiej od razu dwa kubki, bo jeden może nie wystarczyć. Wygodnie usiądź i poświęć temu tekstowi trochę czasu. Nie dlatego, że napisałem go ja. Dlatego, że napisało go również trzydzieści kilka lat doświadczeń, setki rozmów i jedno uporczywe przekonanie, którego mimo upływu czasu nie udało mi się porzucić: ochrony zdrowia nie da się naprawić kolejną reformą. Można ją naprawić tylko wtedy, gdy wreszcie zaczniemy mądrze ją organizować.

Zapraszam do lektury. Mam nadzieję, że po jej zakończeniu zgodzimy się przynajmniej w jednej sprawie – największym problemem polskiej ochrony zdrowia nie jest to, że brakuje pieniędzy. Największym problemem jest to, że od zbyt wielu lat próbujemy rozwiązywać niewłaściwy problem.

Od ponad trzydziestu lat z uwagą przyglądam się kolejnym reformom polskiej ochrony zdrowia. Przez ten czas zmieniali się prezydenci, premierzy, ministrowie zdrowia, prezesi Narodowego Funduszu Zdrowia, dyrektorzy departamentów, nazwy programów i logotypy ministerialnych strategii. Jedni przychodzili z przekonaniem, że właśnie oni odkryli kamień filozoficzny polskiej medycyny, inni już na wejściu tłumaczyli, że odziedziczyli katastrofę po poprzednikach, jeszcze inni z pokorą przyznawali, że system jest niezwykle skomplikowany i potrzeba czasu. Łączyło ich jedno. Każdy zaczynał od zapowiedzi wielkiej reformy, a kończył z przekonaniem, że zabrakło czasu, pieniędzy albo politycznej zgody.

Za każdym razem słyszałem niemal identyczne zdania. Trzeba zwiększyć finansowanie. Trzeba skrócić kolejki. Trzeba poprawić dostępność świadczeń. Trzeba odbudować prestiż zawodów medycznych. Trzeba zatrzymać lekarzy w kraju. Trzeba ratować szpitale powiatowe. Trzeba informatyzować. Trzeba cyfryzować. Trzeba restrukturyzować. Słowo „trzeba” powtarzano jak zaklęcie, jakby samo jego wypowiadanie miało uzdrawiać system.

Po latach zacząłem dochodzić do wniosku, że polska ochrona zdrowia cierpi nie tyle na niedobór pieniędzy, ile na nadmiar reformatorów. Każdy chce ją naprawiać, ale zaskakująco niewielu chce najpierw spokojnie usiąść i zrozumieć, jak ten system naprawdę funkcjonuje. W medycynie nikomu nie przyszłoby do głowy operować pacjenta bez postawienia diagnozy. Tymczasem państwo od dziesięcioleci przeprowadza kolejne operacje organizacyjne, nie wykonując wcześniej porządnych badań całego organizmu.

Kiedy od czasu do czasu otwieram szufladę z dokumentami sprzed dwudziestu czy trzydziestu lat, odnoszę dziwne wrażenie, że czas zatrzymał się w miejscu. Znajduję listy kierowane do ministrów zdrowia, opracowania, analizy i propozycje rozwiązań. Papier pożółkł, atrament nieco wyblakł, nazwiska ministrów dawno przeszły do historii, ale kiedy zaczynam czytać pierwsze strony, trudno oprzeć się wrażeniu, że ktoś pomylił daty. To przecież dokładnie te same problemy, o których dzisiaj dyskutują media. Zadłużone szpitale. Niedobór personelu. Chaos organizacyjny. Rozproszone zarządzanie. Kolejki do specjalistów. Brak koordynacji pomiędzy poszczególnymi poziomami leczenia. Wszystko już było. Zmieniły się jedynie wysokości kwot, bo długi urosły, a koszty stały się jeszcze większe.

Dlatego z pewnym uśmiechem obserwuję kolejne dyskusje, w których padają pytania: „Co zrobić z ochroną zdrowia?”. Dla mnie znacznie ciekawsze jest inne pytanie. Dlaczego od ponad trzydziestu lat próbujemy rozwiązywać ten sam problem w ten sam sposób, oczekując zupełnie innych rezultatów?

Przez wszystkie te lata nie proponowałem ministrom zdrowia kolejnych spektakularnych reform ani politycznych rewolucji. Proponowałem współpracę. Nie raz, nie dwa, ale wielokrotnie. Już przed laty przedstawiałem koncepcję wspólnej pracy ekspertów, uczelni medycznych, samorządów, praktyków zarządzania i administracji publicznej nad stworzeniem modelu organizacyjnego całego systemu. Nie interesowała mnie kolejna zmiana ustawy. Interesowało mnie zrozumienie procesów. Bo dopóki nie wiemy, jak funkcjonuje cały mechanizm, każda reforma przypomina naprawianie zegarka młotkiem. Czasami uda się przesunąć wskazówki, ale mechanizm nadal pozostaje uszkodzony. Już w 2007 roku proponowałem Ministrowi Zdrowia wspólne opracowanie modelu funkcjonowania systemu oraz stworzenie Wzorcowej Księgi Procesów, która pozwoliłaby opisać, przeanalizować i uporządkować sposób działania ochrony zdrowia.

Najbardziej zdumiewa mnie to, że dyskusja o ochronie zdrowia niemal zawsze rozpoczyna się od pieniędzy. Oczywiście, pieniędzy brakuje. Nikt rozsądny temu nie zaprzeczy. Problem polega jednak na tym, że zdecydowana większość rozmów kończy się dokładnie w tym samym miejscu, w którym się zaczęła. Zwiększyć finansowanie. Dosypać środków. Znaleźć kolejne miliardy.

Tymczasem od lat powtarzam, że zanim zaczniemy dolewać wodę do zbiornika, warto sprawdzić, czy przypadkiem jego dno nie jest dziurawe.

Spójrzmy na zwykły szpital powiatowy. Dla większości ludzi jest to miejsce, do którego trafiają wtedy, kiedy zdrowie nagle przypomina, że nie jest dane raz na zawsze. Mało kto jednak zastanawia się, jak wygląda ekonomia funkcjonowania takiej placówki. A jest ona bezlitosna. Około dziewięćdziesięciu pięciu procent wszystkich kosztów stanowią koszty stałe. Budynki trzeba ogrzać niezależnie od liczby pacjentów. Aparaturę trzeba serwisować, nawet jeśli danego dnia nie wykonano ani jednego badania. Dyżury muszą być obsadzone przez całą dobę. Administracja pracuje codziennie. Laboratoria działają. Sterylizatornie funkcjonują. Kuchnia gotuje. Pralnia pierze. Informatycy utrzymują systemy. Energia elektryczna nie pyta dyrektora, czy kontrakt z NFZ został zwiększony. Wszyscy oczekują wynagrodzeń, rachunki przychodzą regularnie, a życie szpitala toczy się niezależnie od politycznych deklaracji.

Kiedy od tych wszystkich wydatków odejmiemy koszty utrzymania organizmu, okazuje się, że na samo leczenie pozostaje zaledwie niewielka część budżetu. Żartobliwie mówię czasem, że po opłaceniu wszystkich kosztów stałych zostaje kilka procent środków na leczenie i odrobina święconej wody, z nadzieją, że wydarzy się cud. Problem polega na tym, że ochrona zdrowia nie powinna opierać się na cudach. Powinna opierać się na rozsądnej organizacji.

I właśnie tutaj zaczyna się zasadniczy błąd polskiego systemu.

Każdy, kto choć raz zarządzał przedsiębiorstwem zatrudniającym kilkaset osób, doskonale wie, że największym wrogiem nie są wysokie koszty. Największym wrogiem są koszty źle zorganizowane. To ogromna różnica. Wysokie koszty można bowiem uzasadnić, jeżeli przynoszą odpowiedni efekt. Natomiast koszty źle zorganizowane przypominają wodę wylewaną do piasku. Można lać jej coraz więcej, ale studni z tego nie będzie. Dokładnie tak wygląda od lat znaczna część polskiego szpitalnictwa. Dyskutujemy o miliardach złotych, o wysokości składki zdrowotnej, o nowych źródłach finansowania, o kolejnych dotacjach budżetowych, a znacznie rzadziej zastanawiamy się, czy sam sposób funkcjonowania szpitali nie powoduje, że nawet podwojenie nakładów za kilka lat doprowadziłoby nas dokładnie do tego samego miejsca.

Proszę spojrzeć na mapę Polski. W promieniu kilkudziesięciu kilometrów od siebie funkcjonują często trzy, cztery, a czasami nawet pięć szpitali powiatowych. Każdy z nich posiada własnego dyrektora, własną administrację, własny dział zamówień publicznych, własną księgowość, własnych informatyków, własnych prawników, własny magazyn, własny system zakupów, własne procedury, własne umowy i własne ambicje. Każdy z nich chce wykonywać niemal wszystkie świadczenia, każdy marzy o najlepszych specjalistach i każdy próbuje przekonać Narodowy Fundusz Zdrowia, że właśnie jego oddziały są najbardziej potrzebne. Z zewnątrz wygląda to jak zdrowa konkurencja. W rzeczywistości przypomina wyścig kilku niewielkich sklepów spożywczych, które próbują konkurować z wielkim centrum logistycznym. Na początku wszyscy są pełni zapału. Po kilku latach wszyscy liczą straty.

To właśnie ten sposób myślenia od dawna uważam za największy błąd organizacyjny polskiej ochrony zdrowia. Przez lata wmówiono nam, że szpitale powinny ze sobą konkurować. Tymczasem szpital nie jest fabryką telewizorów ani producentem napojów gazowanych. Nie powinien walczyć z sąsiadem o klienta. Powinien współpracować z sąsiadem dla dobra pacjenta. To nie jest tylko różnica językowa. To jest różnica filozofii funkcjonowania całego systemu.

Wyobraźmy sobie przez chwilę sytuację odwrotną. Wyobraźmy sobie, że kilka sąsiadujących ze sobą szpitali przestaje patrzeć na siebie jak na rywali i zaczyna tworzyć jeden wspólny organizm. Nie oznacza to likwidacji któregokolwiek z nich. Nie oznacza odebrania samorządom własności ani zamykania oddziałów tylko dlatego, że ktoś w Warszawie narysował nową mapę. Wręcz przeciwnie. Oznacza pozostawienie szpitali tam, gdzie są dzisiaj, ale zmianę sposobu ich współpracy. Każdy zachowuje swoją tożsamość, lecz wszyscy zaczynają realizować wspólny cel.

Na tym właśnie opiera się idea stowarzyszeń szpitali, którą od lat próbuję zainteresować kolejne kierownictwa Ministerstwa Zdrowia. Kiedy po raz pierwszy przedstawiałem ten pomysł, wielu rozmówców patrzyło na mnie z lekkim niedowierzaniem. Niektórzy byli przekonani, że chodzi o kolejną próbę centralizacji. Inni obawiali się likwidacji szpitali powiatowych. Jeszcze inni pytali, kto będzie właścicielem takiego organizmu. Tymczasem odpowiedź była zaskakująco prosta. Nie trzeba nikomu niczego odbierać. Nie trzeba nikogo podporządkowywać drugiemu. Wystarczy stworzyć wspólną platformę zarządzania tam, gdzie wspólne działanie daje większy efekt niż samotna walka każdego z osobna. Tę ideę rozwijały również przygotowane materiały dotyczące tworzenia regionalnych stowarzyszeń oraz zintegrowanych grup szpitalnych, zakładających zachowanie własności samorządów przy jednoczesnej optymalizacji zasobów i wspólnym zarządzaniu wybranymi obszarami działalności.

Korzyści zaczynają się pojawiać niemal natychmiast. Znikają wielokrotnie powielane zakupy, ponieważ zamiast pięciu szpitali negocjujących oddzielnie ceny leków, sprzętu czy energii elektrycznej pojawia się jeden partner reprezentujący cały region. W biznesie nazywa się to efektem skali. W ochronie zdrowia można by to nazwać zwykłym zdrowym rozsądkiem. Producent aparatury medycznej zupełnie inaczej rozmawia z klientem kupującym jeden tomograf, a zupełnie inaczej z grupą zamawiającą pięć czy sześć urządzeń. Podobnie wygląda sytuacja z odczynnikami laboratoryjnymi, materiałami jednorazowymi, gazami medycznymi, ubezpieczeniami czy serwisem sprzętu. Oszczędności nie wynikają z cudów ekonomii. Wynikają z siły wspólnego działania.

To jednak dopiero początek. Prawdziwa zmiana zaczyna się wtedy, kiedy przestajemy myśleć o każdym szpitalu jako o samotnej wyspie, która musi robić wszystko sama. Bo czy naprawdę jest racjonalne, aby pięć sąsiadujących placówek utrzymywało identyczne oddziały wykonujące niewielką liczbę zabiegów? Czy nie rozsądniej byłoby stworzyć w jednym miejscu silny ośrodek ortopedii, w drugim centrum kardiologiczne, w trzecim nowoczesną rehabilitację, w czwartym rozwijać geriatrię, a w piątym skoncentrować chirurgię planową? Pacjent niczego na tym nie traci. Przeciwnie. Trafia tam, gdzie lekarze wykonują daną procedurę codziennie, a nie kilka razy w miesiącu. Zyskuje bezpieczeństwo, wyższą jakość leczenia i większe doświadczenie zespołów medycznych.

Najbardziej spektakularne efekty pojawiają się jednak w zupełnie innym miejscu. Dzisiaj wielu lekarzy żyje w nieustannej podróży. Ich kalendarz przypomina rozkład jazdy pociągów dalekobieżnych. Rano operacja w jednym szpitalu, po południu poradnia w drugim, wieczorem dyżur w trzecim. To nie jest normalny model pracy. To jest próba łatania systemu ludźmi, którzy sami stają się elementem prowizorycznej konstrukcji. Gdyby szpitale tworzyły regionalne stowarzyszenia, lekarz przestałby być pracownikiem jednego budynku. Stałby się specjalistą całej regionalnej sieci. Nie byłoby potrzeby konkurowania o niego pomiędzy sąsiadującymi placówkami. Wszyscy korzystaliby z jego wiedzy zgodnie z potrzebami całego regionu, a nie pojedynczego dyrektora.

I właśnie w tym miejscu pojawia się element, który moim zdaniem jest absolutnie najważniejszy, a o którym mówi się zdecydowanie za mało. Mam na myśli uczelnie medyczne.
Przez wiele lat zastanawiałem się, dlaczego każda reforma ochrony zdrowia kończy się dokładnie w tym samym miejscu. Najpierw pojawia się entuzjazm. Później powstają nowe przepisy. Następnie wszyscy uczą się ich stosować. Mijają dwa albo trzy lata, po czym okazuje się, że system znowu zaczyna skrzypieć, koszty rosną szybciej od przychodów, szpitale ponownie się zadłużają, a minister zdrowia zapowiada następną reformę. W pewnym momencie uświadomiłem sobie, że próbujemy budować dom, zapominając o architekcie. W ochronie zdrowia architektem nie powinien być polityk. Politycy mają naturalną skłonność do myślenia w rytmie kadencji. Cztery lata to dla nich cała epoka. Ochrona zdrowia żyje zupełnie innym zegarem. Tam skutki decyzji podejmowanych dzisiaj widać często po dziesięciu albo piętnastu latach. Dlatego potrzebna jest instytucja, która będzie myślała dłużej niż trwa jedna kadencja Sejmu.

Taką instytucją są właśnie uczelnie medyczne.

Odnoszę czasami wrażenie, że w Polsce patrzymy na uniwersytety medyczne wyłącznie przez pryzmat studentów w białych fartuchach. Widzimy młodych ludzi uczących się anatomii, farmakologii czy chirurgii, widzimy profesorów prowadzących wykłady i kliniki, ale nie dostrzegamy czegoś znacznie ważniejszego. Uniwersytet medyczny jest największym w kraju magazynem wiedzy o medycynie, organizacji leczenia, jakości świadczeń, epidemiologii, zarządzaniu i badaniach naukowych. To właśnie tam rodzą się nowe metody leczenia. Tam analizuje się wyniki terapii. Tam prowadzi się badania kliniczne. Tam porównuje się skuteczność różnych sposobów postępowania. Krótko mówiąc, tam powstaje wiedza, która później trafia do szpitali. I właśnie dlatego od lat uważam, że uczelnie medyczne powinny przestać być wyłącznie miejscem kształcenia lekarzy. Powinny stać się współtwórcami organizacji całego systemu ochrony zdrowia.

Nie chodzi o to, aby profesor medycyny zastępował dyrektora szpitala. To byłby równie zły pomysł, jak powierzenie chirurgowi kierowania lotniskiem tylko dlatego, że świetnie operuje. Każdy powinien robić to, na czym zna się najlepiej. Dyrektor powinien zarządzać. Lekarz powinien leczyć. Natomiast uczelnia powinna tworzyć standardy, analizować wyniki i dostarczać wiedzy, dzięki której dyrektor podejmuje lepsze decyzje. W dobrze zorganizowanym systemie profesor nie wydaje poleceń dyrektorowi. Profesor dostarcza mu argumentów opartych na badaniach, doświadczeniu i faktach.

Wyobrażam sobie, że regionalne stowarzyszenie szpitali współpracujące z uczelnią medyczną staje się czymś znacznie więcej niż tylko grupą placówek posiadających wspólny dział zakupów. To żywy organizm uczący się każdego dnia. Każda operacja, każda hospitalizacja, każda procedura i każdy sukces albo niepowodzenie stają się materiałem do analizy. Nie po to, aby kogokolwiek rozliczać czy szukać winnych, lecz po to, aby cały system był jutro mądrzejszy niż był wczoraj.

To właśnie dlatego od początku uważałem, że przedstawiciel uczelni medycznej powinien uczestniczyć w pracach organów nadzorujących funkcjonowanie stowarzyszenia. Nie dlatego, żeby kontrolować samorządy, ale po to, aby każda decyzja organizacyjna miała naukowe uzasadnienie. Medycyna od dawna opiera się na faktach. Zarządzanie ochroną zdrowia również powinno się na nich opierać. Takie założenie znalazło się również w przygotowanych materiałach dotyczących współpracy samorządów z Uniwersytetem Medycznym imienia Karola Marcinkowskiego w Poznaniu. Uczelnia miała objąć patronat nad procesem restrukturyzacji, zapewniać niezależne ekspertyzy wykonywane przez pracowników naukowych oraz uczestniczyć w nadzorze nad funkcjonowaniem całego przedsięwzięcia. To nie był ozdobnik dopisany do porozumienia. To był jeden z jego najważniejszych elementów.

Im dłużej zajmuję się organizacją ochrony zdrowia, tym mocniej dochodzę do przekonania, że największym bogactwem szpitala nie jest nowoczesny tomograf, robot chirurgiczny ani wyremontowany blok operacyjny. Największym bogactwem jest wiedza. Problem polega na tym, że wiedza w polskiej ochronie zdrowia jest rozproszona. Każdy szpital wyciąga własne wnioski. Każdy dyrektor uczy się na własnych błędach. Każdy ordynator wypracowuje własne rozwiązania. Każda placówka odkrywa Amerykę od nowa. A przecież znacznie rozsądniej byłoby stworzyć mechanizm, dzięki któremu dobre pomysły natychmiast stają się własnością całego systemu. To właśnie uczelnie medyczne mogłyby pełnić rolę takiego banku wiedzy. Zamiast zamykać doświadczenia w murach pojedynczych klinik, mogłyby przekazywać je wszystkim szpitalom należącym do regionalnego stowarzyszenia.

Właśnie w tym miejscu dochodzimy do idei, którą od ponad trzydziestu lat próbuję zainteresować kolejne kierownictwa Ministerstwa Zdrowia. Nie chodzi o napisanie następnej ustawy ani kolejnego programu naprawczego. Chodzi o wykonanie pracy, której do tej pory nikt w Polsce nie wykonał do końca. Trzeba najpierw opisać cały system. Proces po procesie. Procedurę po procedurze. Decyzję po decyzji. Dopóki nie zbudujemy pełnej mapy organizacyjnej ochrony zdrowia, każda reforma będzie przypominała remont miasta prowadzony bez planu ulic. Można położyć nowy asfalt, wymienić latarnie i odnowić elewacje, ale jeżeli nikt nie wie, którędy naprawdę przebiegają rury wodociągowe i kanalizacja, prędzej czy później ktoś znowu rozkopie świeżo wyremontowaną ulicę.

Dlatego od tylu lat mówię o Wzorcowej Księdze Procesów i Procedur. Nie dlatego, że lubię tworzyć dokumenty. Wręcz przeciwnie. Chciałbym, aby dzięki jednemu dobrze przygotowanemu dokumentowi udało się zlikwidować tysiące niepotrzebnych instrukcji, zarządzeń i procedur, które przez lata narosły niczym bluszcz oplatający stary budynek. Dopiero kiedy cały system zostanie opisany, będzie można uczciwie odpowiedzieć na pytanie, które procesy tworzą wartość dla pacjenta, które są konieczne z punktu widzenia bezpieczeństwa, a które istnieją wyłącznie dlatego, że kiedyś ktoś je wymyślił i od tamtej pory nikt nie miał odwagi ich usunąć.

I tutaj dochodzimy do sprawy, o której mówi się zaskakująco rzadko. Kiedy tylko pojawia się temat pieniędzy w ochronie zdrowia, natychmiast rozpoczyna się dobrze znany spektakl. Jedni twierdzą, że należy zwiększyć składkę zdrowotną. Drudzy odpowiadają, że podatki są już wystarczająco wysokie. Trzeci przekonują, że wszystkiemu winien jest Narodowy Fundusz Zdrowia. Czwarci uważają, że problemem są samorządy. Piąci wskazują na lekarzy. Szóstym przeszkadzają pielęgniarki. W rezultacie wszyscy znajdują winnych, ale jakoś nikt nie znajduje rozwiązania.

Od lat mam wrażenie, że dyskutujemy o pieniądzach dokładnie tak, jak dyskutowaliby pasażerowie tonącego statku o cenie farby, którą pomalowano pokład. Oczywiście, farba kosztowała. Oczywiście, można było kupić tańszą. Tylko że statek tonie z zupełnie innego powodu.

Polska ochrona zdrowia nie jest biedna dlatego, że wydaje pieniądze na leczenie. Jest biedna dlatego, że zbyt dużą część pieniędzy przeznacza na utrzymywanie rozproszonego systemu, który każdego dnia wykonuje tysiące identycznych czynności w setkach miejsc jednocześnie. Kiedy patrzę na funkcjonowanie wielu szpitali, przypomina mi się stary dowcip o pięciu sąsiadach mieszkających obok siebie. Każdy z nich kupuje własną kosiarkę, własną betoniarkę, własną piłę do drewna, własny agregat prądotwórczy i własny odśnieżacz. Wszystkie te urządzenia przez dziewięćdziesiąt pięć procent czasu stoją bezczynnie w garażach, ale każdy z właścicieli jest przekonany, że właśnie tak wygląda niezależność.

Gdyby ci sami sąsiedzi stworzyli spółdzielnię i wspólnie korzystali z większości sprzętu, nikt nie powiedziałby, że utracili wolność. Powiedzielibyśmy raczej, że wykazali się zdrowym rozsądkiem.

Dlaczego więc w ochronie zdrowia zdrowy rozsądek tak często przegrywa z przyzwyczajeniem?

Od lat próbuję przekonać decydentów, że prawdziwa reforma zaczyna się nie od zwiększenia budżetu, lecz od usunięcia marnotrawstwa. A marnotrawstwo nie polega wyłącznie na źle przeprowadzonym przetargu czy niepotrzebnym zakupie. Największe marnotrawstwo jest niewidoczne. Ono ukrywa się w źle zaprojektowanych procesach. W czynnościach wykonywanych dlatego, że „zawsze tak było”. W dokumentach, których nikt nie czyta. W formularzach przepisywanych z jednego systemu do drugiego. W wielokrotnym wpisywaniu tych samych danych. W dublowaniu stanowisk. W niepotrzebnych szczeblach decyzyjnych. W aparaturze wykorzystywanej przez kilka godzin dziennie, choć mogłaby pracować niemal bez przerwy. W oddziałach wykonujących zbyt mało procedur, aby osiągnąć odpowiednią efektywność organizacyjną i ekonomiczną.

To właśnie dlatego od lat mówię, że największym przeciwnikiem ochrony zdrowia nie jest brak pieniędzy. Największym przeciwnikiem jest marnotrawstwo, które przez lata urosło do rozmiarów zjawiska systemowego. Ono nie ma twarzy jednego urzędnika ani jednego ministra. Ono jest wpisane w konstrukcję całego organizmu.

Przypomina mi to stary dom, który przez dziesięciolecia był wielokrotnie przebudowywany. Ktoś dobudował werandę. Ktoś inny postawił dodatkową ścianę. Jeszcze ktoś przeniósł kuchnię na drugą stronę budynku. Następny właściciel dobudował garaż, później kolejny zlikwidował jedno okno i wybił drugie. Po czterdziestu latach nikt już nie pamięta, dlaczego część drzwi prowadzi donikąd, a kilka rur kończy się ślepo pod sufitem. Dom nadal stoi, ale jego mieszkańcy każdego dnia tracą mnóstwo energii tylko dlatego, że nikt nigdy nie odważył się zaprojektować go od nowa.

Dokładnie tak wygląda dzisiaj znaczna część ochrony zdrowia.

Dlatego z takim uporem wracam do Wzorcowej Księgi Procesów i Procedur. Wielu osobom nazwa wydaje się nudna, urzędnicza i mało porywająca. Tymczasem w rzeczywistości jest to pomysł niezwykle praktyczny. Wyobraźmy sobie, że zamiast kolejnych komisji śledczych, zespołów ekspertów i doraźnych reform państwo zleca dokładne opisanie całego systemu. Nie ustaw. Nie kompetencji ministerstw. Tylko rzeczywistego życia ochrony zdrowia. Krok po kroku. Od chwili, gdy pacjent zapisuje się do lekarza rodzinnego, przez diagnostykę, leczenie ambulatoryjne, hospitalizację, rehabilitację i opiekę długoterminową. Do tego dochodzą wszystkie procesy wspierające – zakupy, logistyka, finanse, informatyka, laboratoria, transport medyczny, administracja i zarządzanie.

Dopiero wtedy zobaczylibyśmy cały organizm.

Dopiero wtedy można byłoby odpowiedzieć na pytanie, ile razy te same informacje są przepisywane, ile decyzji jest podejmowanych wyłącznie dlatego, że tak stanowi procedura sprzed piętnastu lat, ile procesów można połączyć, uprościć albo całkowicie wyeliminować. Dopiero wtedy moglibyśmy z pełnym przekonaniem powiedzieć, które rozwiązania są naprawdę najlepszymi praktykami i powinny obowiązywać w całym kraju, a które są jedynie lokalnymi przyzwyczajeniami.

Właśnie tutaj rola uczelni medycznych staje się nie do przecenienia. To one, wspólnie z ekspertami od organizacji, ekonomii i zarządzania procesami, mogłyby stworzyć pierwszy w Polsce rzeczywisty model funkcjonowania ochrony zdrowia. Nie model polityczny. Nie model wyborczy. Model naukowy, oparty na danych, analizie i doświadczeniu. Taki, który można badać, rozwijać i doskonalić przez następne dziesięciolecia, niezależnie od tego, kto akurat zajmuje gabinet ministra zdrowia.

I być może właśnie wtedy wydarzyłoby się coś, czego polska ochrona zdrowia nie doświadczyła od bardzo dawna. Zamiast kolejnej reformy mielibyśmy wreszcie ciągły proces doskonalenia systemu. Bo dobrze zorganizowane państwo nie reformuje się co cztery lata. Ono uczy się każdego dnia.