Dr Paweł J. Dąbrowski: W innowacjach jest szansa

innowacje2015-09-07.

Pojawiają się gdzieniegdzie głosy, że Polska nie ma szans w wyścigu innowacji.  Sceptycy twierdzą, że przy tak małych w porównaniu do wielkich potęg nakładach „nie mamy szans”. To oczywiście bzdura.

W wielkim wyścigu innowacyjności wspaniale sobie dają radę takie kraje jak Finlandia, Dania, czy Szwecja – znacznie przecież mniejsze niż Polska.  Argument ten ma też inne braki. Na innowacyjne nakłady Stanów Zjednoczonych, Japonii czy Niemiec składają się wysiłki wielu większych i mniejszych firm, konkurujących zarówno z nami jak i ze sobą nawzajem.  Ich dodawanie i porównywanie z polskimi nakładami po prostu nie ma sensu.

No, OK, ma to sens tam, gdzie będziemy dyskutowali o „podziale całego tortu” (i naszym udziale), ale nie o tym czy innym wynalazku…

Inna kategoria sceptyków (choć już raczej wymierająca) wskazuje na wielkie korporacje, z ich ogromnymi budżetami badawczymi i rzeszą fachowców jako konkurenta „nie do pobicia”.

Czy rzeczywiście wielkie korporacje są „nie do pokonania”?

Fakty są miażdżące:  wielkie firmy – w swej ogromnej większości – nie potrafią wykorzystać potencjału innowacyjnego swoich pracowników.  Trzy istotne wskaźniki: utrzymanie i tworzenie miejsc pracy, oraz kreowanie innowacji dają jednoznaczny obraz.  Ale po kolei:

  1. Udział wielkich firm – tych z Fortune 500 systematycznie spada w zatrudnieniu: ich udział procentowy w „zagospodarowaniu” siły roboczej USA spadł z 18% w 1969, przez 14,3% w 1982, po 10% w 1992 i 8% w 1995.

1

Rys. 1. Spadające zatrudnienie w wielkich firmach

  1. Znaczące innowacje, jak wskazują wyniki badań Babson College, rzadko kiedy rodzą się w wielkich korporacjach. Mimo, że mają one do dyspozycji całe sztaby wysoce opłacanych specjalistów, badaczy, mimo ogromnych budżetów i skomplikowanej aparatury (a raczej miały – publikacja powyższych danych spowodowała coraz powszechniejsze przechodzenie na „kupowanie innowacji”) – jedynie 5% pojawiło się w środowiskach średnich i większych firm.   Cała reszta – aż 95% była zasługą firm małych, całkiem małych bo zatrudniających nie więcej niż dwadzieścia osób..

2

Rys. 2. Kto tworzy innowacje?

  1. Wbrew przekonaniom lokalnych polityków obiecujących „rozściełać czerwone dywany” przed inwestorami, wbrew propagandzie i wysiłkom skierowanym na „przyciąganie inwestorów” to małe, nowo tworzące i te rozwijające się tworzą 99% miejsc pracy, a zewnętrzni inwestorzy zaledwie 1%.   Badania kanadyjskie pokazują, że 70% miejsc pracy tworzonych jest przez sektor MŚP[i], a Carl Schramm, prezes Kauffman Foundation podkreśla „cały przyrost miejsc pracy netto” zrealizowany został przez firmy młodsze niż pięć lat[ii].

Czytelnicy moich artykułów widzieli już ten diagram – ale moim skromnym zdaniem ten diagram powinien być pokazywany wszystkim – a zwłaszcza politykom, samorządowcom, ekonomistom i dziennikarzom co najmniej raz na miesiąc. Może wtedy mielibyśmy lepszą dyskusję n/t strategii rozwoju…

Takie są fakty.  Tylko niektóre większe – i starsze firmy potrafiły – potrafią coś na to poradzić.   Przykłady Kodaka i Polaroida, firm, które – będąc wcześniej liderami innowacyjności – zatraciły zdolność adaptacji do rynku powinny być dla wszystkich ostrzeżeniem.

Dane są zbyt globalne, zbyt jednoznaczne, by je zignorować.  Nie można też próby odpowiedzi na pojawiające się pytania zredukować do zidentyfikowania tych czy innych błędów.

Trzeba sobie wyraźnie powiedzieć: są jakieś – być może nie do końca zidentyfikowane – procesy które powodują, że tak się dzieje.  Potrzebujemy je zrozumieć i znaleźć środki zapobiegawcze..

3

 

Rys. 3. Kto tworzy miejsca pracy?

Doświadczenia kolejnych pokoleń najwybitniejszych guru zarządzania pokazują, że wielkim organizacjom jest szalenie trudno naprawdę zrobić to, co tak chętnie deklarują – efektywnie wykorzystać ich ludzki kapitał.

Już legendarny W. Edwards Deming, ojciec japońskiego sukcesu, został odrzucony przez amerykański management, bo bez ogródek mówił im, że trzeba „odrzucić frazesy” i „wypędzić strach ” a „usunąć bariery działania, które ograbiają ludzi z ich dumy”, oraz „uczynić celem zarządzania pomaganie ludziom w wykonywaniu lepszej pracy”[iii] (podkreślenie PJD).

W najsłynniejszej chyba pozycji lat osiemdziesiątych  „In Search for Excellence” Tom Peters i Robert  H. Waterman (1982) pisali o zadziwiającej dychotomii, gdy mówi się o  “koncentracji na trosce, wspieraniu i upodmiotowieniu szeregowego pracownika [..] {ale} Choć wszystkie firmy to deklarują, niewiele z nich to realizuje”.[iv]

Ponad dekadę lat później, w równie fundamentalnej pozycji lat dziewięćdziesiątych Gary Hamel I C.K. Prahalad  ujmują ten sam problem podobnymi słowy: „Pracownicy słyszą, że są najcenniejszym majątkiem.  Ale wiedzą też, że są majątkiem najłatwiej zbywalnym.”[v]

W ten nurt spostrzeżeń wpisują się idealnie spostrzeżenia związane z procesem „wyzwalania się z okowów korporacji”, ze społecznym zjawiskiem „corporate refugees”.   (Co interesujące, grupa ta staje się czasem „rynkiem docelowym” dla aniołów biznesu[vi].)  Gdy jeszcze w latach siedemdziesiątych środowisko psychologów ogarnął zachwyt nad „Treningiem Interpersonalnym”, jego wprowadzenie do praktyki doskonalenia kadr kierowniczych okazało się niemożliwe.  Metoda ta, związana nie tylko z doskonaleniem umiejętności komunikacyjnych, ale przede wszystkim z dochodzeniem do zrozumienia samego siebie skutkowała.. Częstymi odejściami z organizacji.  Na podobny przykład trafiłem w relacji jednego z polskich psychologów, który względnie niedawno realizował program motywacyjny (polegający m.in. na pogłębionej refleksji nad celami życiowymi) dla kadry managerskiej jednej z przodujących korporacji zorientował się z niepokojem, że znaczna część uczestników zdecydowała się na odejście z pracy.

Nie znaczy to oczywiście, że „wielkie korporacje są be”.  To dzięki wysokiej efektywności i ekonomicznej tych firm możemy mieć skomplikowane, nowoczesne produkty osiągalne po rozsądnych cenach.   Co więcej – analizy Kaufman Foundation[vii] zawarte w książce o tak znaczącym tytule „Good Capitalizm, Bad Capitalizm and the Economics of Growth and Prosperity” (2007)  wskazują jednoznacznie, że wielkie korporacje są niezbędnym, kluczowym elementem dla efektywnego wykorzystywania potencjału innowacyjności i przedsiębiorczości współczesnych społeczeństw.

Dlaczego tak?

Zjawisko to zdaje się występować na masową skalę – niezależnie od istnienia wielu wybitnych firm (jak 3M czy Google), które potrafią się skutecznie przeciwstawić temu trendowi.  Świadczy to dobitnie o istnieniu silnych mechanizmów, które – niczym prawo grawitacji – działają nieubłaganie…

Na czym polegają te mechanizmy?  Wydaje się, że wynikają one z wielu wzajemnie potęgujących się czynników…

A mianowicie:

  • Źródłem potęgi i efektywności wielkich organizacji (również gospodarczych) jest specjalizacja i koordynacja działań. To – z natury rzeczy – wymusza myślenie (i działanie) w kategoriach komunikacji „top-down”;
  • Podstawowym, najbardziej dostępnym źródłem podnoszenia efektywności ekonomicznej (po wchłonięciu nowych firm) jest eliminacja redundancji organizacyjnych;
  • Oba te czynniki związane są – niestety – często źródłem leku i poczucia uzależnienia „od tych wyżej”;
    • Co z kolei prowadzi do „selektywnej informacji” przekazywanej na wyższe szczeble organizacyjne, ukierunkowanej na umacnianie własnej pozycji i pozyskiwanie względów przełożonych;
  • Rozbudowanie wielkości, a w skutek tego struktury organizacyjnej skutkuje
    • Utrudnieniem kontaktów najwyższego kierownictwa z klientami i szeregowymi pracownikami, więc
    • Podejmowaniem decyzji przy niepełnej znajomości realiów „na dole”;
  • Top-management wielkich korporacji – przez system premii wynikowych – jest związany z krótko (w najlepszym razie – średnio-) terminowym sukcesem finansowym korporacji; to, w powiązaniu z nieustającą groźbą utraty stanowiska (a więc i możliwości realizowania dalszego strategii) bardzo utrudnia realizację długofalowych innowacyjnych projektów. (Zwłaszcza, jeśli prowadzone miałyby być one w dyskrecji – a więc poza świadomością analityków giełdowych.)

Co dalej?

Po pierwsze – spojrzeć prawdzie w oczy… To najwyższe kierownictwa firm tworzą „reguły gry” które ukierunkowują działania pracowników.  To oni dzierżą klucz do innowacyjności swoich firm – przez tworzenie (lub nie) warunków dla wyzwalania i pielęgnowania innowacyjności.  Najbardziej dobitnym przykładem organizacyjnej krótkowzroczności będzie chyba opinia, którą wystawił wiceprezes firmy Eastman Kodak, Michael Morley, książce „Kto zabrał mój ser[1]”. Pisze on tam „Ta książka prosto i wyraźnie wskazuje drogę do rozwiązywania osobistych problemów, których nastręczają wszelkie zmiany w życiu”.   Wielką ironią tego zapisu jest fakt, że książka ta – rozdawana pracownikom wielu korporacji – obciążała szeregowego pracownika odpowiedzialnością za poszukiwanie nowych rozwiązań, produktów, rynków.  Ale to przecież Kodak uzyskał w latach 1975-1995 ponad tysiąc patentów związanych z fotografią cyfrową.  Tego potencjału innowacyjności korporacja nie była w stanie zamienić na sukces rynkowy.  (W rezultacie akcje Kodaka spadły z 72 dolarów w 1999 do 3,5 dolara w 2011 i do poziomu $0,183 w chwili obecnej[2].)

Po pierwsze więc: firmy potrzebują – jak mawiają Anglosasi „take a long, hard look”, potrzebują spojrzeć rzeczywistości prosto w oczy.

Firmy potrzebują przyjąć holistyczne podejście i tworzyć swój ekosystem innowacyjności – obejmujący nie tylko elementy „kultury organizacyjnej” i rozwoju „kreatywnego potencjału” pracowników.  Potrzeba też tworzyć efektywne procedury przepływu informacji, wspierania i gratyfikowania innowatorów oraz dokonać odpowiedniej alokacji zasobów, tak, by stworzyć żyzną glebę dla tak naturalnej przecież dla gatunku homo sapiens innowacyjności.

4
 Rys. 4.  Ekosystem innowacyjnej organizacji w ujęciu holistycznym (duch-ciało-umysł)

Ale szczegóły, to już temat na zupełnie inny artykuł…

Dr Paweł J. Dąbrowski

_______________________________________________________________________

Print Friendly, PDF & Email

3 komentarze

  1. hazelhard 2015-09-09
  2. PJD 2015-09-10
  3. hazelhard 2015-09-13
WP Twitter Auto Publish Powered By : XYZScripts.com