Paweł J. Dąbrowski: Plecami do nauki i dobrych praktyk?28 min czytania

22.01.2023

library, books, bookshelves

STRESZCZENIE

Wiele kryzysów daje się przewidzieć, daje się zaobserwować ich narastanie. W Polsce mówi się szczególnie dużo o kryzysie służby zdrowia i wymiaru sprawiedliwości (niezależnie od kryzysu COVID. Autor stawia tezę, że jest to przede wszystkim (choć nie wyłącznie) kwestia kryzysu systemów zarządzania w sferze publicznej. O ile bowiem powszechnie znane są bolączki w postaci kolejek do lekarzy i nieakceptowalnie długo trwających procesów sądowych, to jest też druga strona medalu.

Drugą stroną medalu, którą prezentuje autor jest dorobek nauk zarządzania, gdzie już dawno pokazano, jak mogą być rozwiązywane problemy trapiące różnorodne organizacje. Autor podaje szereg konkretnych przykładów typowych dysfunkcjonalności organizacyjnych i sposobów na ich przezwyciężenie. Nie widać najmniejszych powodów, by te same metody nie mogły zadziałać dla dobra polskiej służby zdrowia i wymiaru sprawiedliwości. Wydaje się więc, że należy skupić się na „meta-problemie” – zjawiskach dysfunkcjonalności i patologii organizacyjnych uniemożliwiających stosowanie owych sprawdzonych metod.

Dlaczego więc ludzie – menedżerowie i przedsiębiorcy ignorują lub odrzucają dobre rozwiązania? Na czym polega istota organizacyjnych patologii? O ile do tej pory z reguły przyjmuje się w polskiej literaturze, że przez patologię rozumie się występowanie dysfunkcjonalności w większej skali, autor proponuje jakościowe podejście.

W tym podejściu Poziom Zero – to „zwykły błąd” (honest mistake), Poziom Drugi – „tak nam kazali” – świadome podejmowanie nieefektywnych działań, wynikające z systemowego przymusu, a Poziom Siódmy to „układ” – skoordynowane działanie na rzecz maksymalizacji korzyści grupy uczestników kosztem otoczenia, połączone z tworzeniem rozwiązań prawnych sprzyjających danej grupie. W podsumowaniu autor zwraca uwagę na potrzebę szerszego stosowania „śledczych” metod w badaniach dla uchwycenia i opisu patologii organizacyjnych..

Słowa kluczowe: Taylor, turkusowe organizacje

ABSTRACT

Many crises can be predicted and their growth can be observed. In Poland, there is talk of a crisis in the health service and the judiciary. The author argues that this is primarily (but not exclusively) a question of the crisis of management systems in the public sphere. While the ills in the form of queues to doctors and unacceptably long lawsuits are commonly known, this is also the other side of the coin.

The other side of the coin presented by the author is the achievements of management sciences, where it has long been shown how problems that plague the Polish health service and the judiciary can be solved. +The author gives some specific examples of typical organizational dysfunctions and ways to overcome them. So, it appears that we should focus on the “meta-problem” – the phenomena of dysfunctionality and organizational pathologies.

Why people – managers and entrepreneurs ignore or reject adequate solutions? What is the essence of organizational pathologies? While it has been generally accepted in Polish literature that pathology is understood to mean the occurrence of dysfunction on a larger scale, the author proposes a qualitative approach.

In this approach, the Zero Level – is a “common mistake” (honest mistake), Level Two – “so they told us” – deliberately taking ineffective actions resulting from systemic coercion, and Level Seven is “a deal” – coordinated action to maximize the benefits of the group participants at the expense of the environment, combined with the creation of legal solutions favorable to a given group. In the summary, the author points out the need for a wider use of “investigative” methods in research to capture and describe organizational pathologies..

JEL Classification: B

KEYWORDS: efficiency, judiciary, healthcare, pathologies, TQM, TBM, Taylor, teal organizations.

  1. WPROWADZENIE

Wiele kryzysów daje się przewidzieć, daje się zaobserwować ich narastanie. W Polsce mówi się o kryzysie służby zdrowia i wymiaru sprawiedliwości. Niestety, o ile media – tak profesjonalne, jak i społecznościowe pełne są skarg na dysfunkcjonalność jednych i drugi, a także całej sfery publicznej, to daleko niewystarczający w tej kwestii jest głos nauk zarządzania. Główne siły polityczne w Polsce również nie wydają się zdolne do przedstawienia kompleksowego planu naprawy stanu rzeczy, czy wręcz zainteresowane stworzeniem takowego. A przecież nauki zarządzania, porządkujące, systematyzujące i rozwijające najlepsze (i te niedoskonałe też) praktyki identyfikacji i rozwiązywanie problemów organizacyjnych są w stanie wypracować i zaproponować odpowiednią koncepcję działań w tym zakresie.

Dwuetapowe wydarzenie, którego doświadczyłem w roku 1994 i 1995 ukazało mi nader wyraziście, jak ogromne środki marnowane są w polskim systemie opieki zdrowotnej i jak banalnie proste są rozwiązania, które mogłyby pomóc wyzwolić trwoniony potencjał. To z kolei pomogło dostrzec szereg podobnych zjawisk w rozmaitych dziedzinach naszego życia.

W następnych krokach moich poszukiwań zadawałem sobie dwa pytania. Pierwsze, które wynikło z nauczania przedmiotu „Podstawy Zarządzania”, brzmiało – „jak nauki zarządzania mogą praktycznie przyczynić się do usuwania dysfunkcjonalności w naszym życiu?”. Drugie, związane wieloletnimi próbami zrozumienia patologii pojawiających się w programach wspierania przedsiębiorczości, brzmiało „dlaczego tak się dzieje”. Na samym końcu pojawiło się trzecie pytanie – co właściwie można z tym zrobić.

Odpowiedzi? Pierwsza jest dość prosta i miła dla naszej dyscypliny – nauki i praktyka zarządzania dają nam całą gamę środków i metod usprawniania systemów organizacyjnych. To drugie jest jednak trudniejsze – zagadnienie patologii organizacyjnych, choć przejawiające się w literaturze od sporego czasu, wydaje się kwestią mocno zaniedbaną. Przynajmniej w relacji do swojej istotności w praktyce życia społeczno gospodarczego. Odpowiedź na trzecie pytanie, której zarys przedstawiam w końcowej części wymaga – jak się wydaje – szerszej dyskusji w sferach menedżerskich, akademickich i zaproszenia do niej wszystkich tych, którym leży na sercu dobro naszego społeczeństwa. Wieloletnie rozmyślania nad tymi kwestiami doprowadziły mnie do wniosku, że potrzebujemy zarówno zmieniać sposób, w jaki nauki zarządzania są uprawiane, jak i inspirować zmiany w społeczeństwie. (W ten sposób autor wpisuje się w rozwijający się dość powoli, ale systematycznie nurt „Krytycznej Teorii Organizacji”).

A samo wydarzenie? Zaczęło się dość banalnie: tuż przed wyjazdem do Australii miałem problemy z drobnymi, choć dokuczliwymi przerostami niektórych płatów skóry. Diagnoza okazała się dość prosta – wyciąć! Wymagało to jednak tygodniowego pobytu w szpitalu. Ponieważ prowadząc własną firmę szkoleniową miałem wówczas sporo świetnie płatnych zleceń, zrezygnowałem z tej możliwości i odłożyłem ten zabieg na później, licząc się nawet ze znacznie wyższymi kosztami na antypodach. Ku mojemu zaskoczeniu, poradzenie sobie z tymże problemem w Melbourne wymagało jedynie dwóch krótkich wizyt u specjalisty: w trakcie pierwszej (ok. pół godziny) dokonano właściwej operacji. Druga, kontrolna zajęła niecałe dziesięć minut, a łączny koszt zabiegu wyniósł zaledwie 100 AUD. Na podstawie dostępnych informacji szacowałem wówczas, że za ten sam zabieg polski podatnik musiałby zapłacić (wskutek zbędnego pobytu w szpitalu) siedem-osiem razy więcej. Zastanawiałem się potem wielokrotnie – jak to możliwe, że znacznie biedniejszy kraj musi płacić za to samo znacznie więcej? Efekty owych przemyśleń i dalszych spostrzeżeń przedstawiam dalej.

Jednym z tych wniosków jest potrzeba krytycznej refleksji nad metodologią nauk zarządzania i częstszego posługiwania się narzędziami zapewniającymi bezpośredni kontakt z rzeczywistością. Do takich metod należy „obserwacja uczestnicząca”. I właśnie takie obserwacje dały mi materiał do przemyśleń i refleksji dla tego artykułu.

2. DOBRZE ZNANE NARZĘDZIA I KIEPSKA PRAKTYKA

Już przełom XIX i XX wieku przyniósł narodziny „naukowej organizacji pracy”, ukoronowanej fundamentalną pracą The Principles of Scientific Management, opublikowanej w 1911 roku, a jej autorem był Frederick Winslow Taylor. Istotą podejścia „scientific management” była staranna analiza procesu produkcyjnego, przydzielenie poszczególnych czynności i zadań osobom, które w sposób optymalny je wykonają (najszybciej i najtaniej) (zob. Koźmiński i Jemielniak, 2008). Ze względu na to, że tayloryzm zakładał optymalizację procesów przez menedżment z ewentualnym udziałem ekspertów, deprecjonował on rolę szeregowego pracownika, a w rezultacie zaczął budzić niechęć. W konsekwencji podejście to zostało zarzucone, a określenie „tayloryzm” stało się wręcz inwektywą. Jak jednak wskazuje Zbigniew Martyniak (2002) metody te znalazły swoje odbicie w systemach zapewniania jakości. Podobnie wynalazek taśmy produkcyjnej, choć już nie budzi entuzjazmu zaowocował skokowym przyrostem wydajności pracy w przemyśle. Metody te mogą więc zapewne być przydatne w doskonaleniu – czy może precyzyjniej, choć mniej dyplomatycznie – w naprawianiu dysfunkcjonalnego systemu ochrony zdrowia. Istotą tych, nowoczesnych już, metod jest systematyczna optymalizacja procesów – nie przez robienie czegoś szybciej, niekoniecznie przez dodatkowe inwestycje, ale (przede wszystkim) przez eliminację zbędnych czynności czy działań, przez takie przeorganizowanie procesów, by niektóre czynności stały się zbędne. Taką metodą jest Just in Time, której podstawową korzyścią jest wyeliminowanie kosztów magazynowania i wielokrotnego przemieszczania części do montażu – oraz samych magazynów (Liker, 2005) . Inną metodą z tego samego źródła, rozwiniętą w BCG jest Time Based Competition (Stalk i Hout, 1990). Jej istotą jest dostrzeżenie szybkości działań jako niezwykle efektywnego sposobu budowania przewagi konkurencyjnej. I znowu – istotą rzeczy jest eliminowanie marnowanego czasu, przestojów, oczekiwania na części, na zbędne w swej istocie zatwierdzania, a nie jak by się mogło wydawać na pierwszy rzut oka „robienie wszystkiego szybciej”. Podstawowym założeniem tej metody jest bowiem spostrzeżenie, że w typowych procesach organizacyjnych jedynie znikoma część czasu cyklu zadaniowego to realne działania, a po prostych zmianach organizacyjnych czas tych cykli może być zredukowany o połowę, o 50% (!). (Klasyczne cykle zadaniowe to np. zamówienie-dostawa, decyzja-zrealizowanie produkcji, decyzja-wyniki zadań, identyfikacja problemu-decyzja-ocena efektów.)

Ale nawet te najprostsze, taylorowskie metody mogłyby istotnie usprawnić nasz system ochrony zdrowia. Pokaże to wyraźnie przypadek drugi. Na skórze pojawiają mi się w okresie letnim przebarwienia o charakterze rakowym i zmiany które wymagają chirurgicznego usunięcia. Nie tak dawno zdiagnozowano u mnie konieczność wycięcia trzech niewielkich kawałków skóry. Po uzyskaniu skierowania udałem się do chirurga który zaplanował mi trzy osobne zabiegi. Zabiegi trwały od 45 minut do około godziny. Za mojej strony wiązały się one z poświęceniem czasu na podróż (ok. 1,5 godziny w obie strony) oraz średnio około godziny wyczekiwania na zabieg mimo uprzednio ustalanego czasu zabiegu. Z drugiej strony występuje chirurg (starszy wiekiem pan) i pielęgniarka. Z grubsza, ich przebieg wyglądał następująco:

  1. czynności formalne, sprawdzanie danych wprowadzanie ich do komputera – realizowane przez starszego wiekiem chirurga, połączone z dygresjami i historyjkami z życia – ok. 20 minut. Pielęgniarka w tym czasie kręci się po pokoju pozorując (jak się wydaje) robienie czegokolwiek;
  2. przygotowanie do zabiegu – rozebranie się, przyjcie zastrzyku znieczulającego wykonanego przez pielęgniarkę, oczekiwanie aż zastrzyk zacznie działać – ok. 15 minut;
  3. właściwy zabieg – usunięcie zagrożonego fragmentu skóry – ok, 5, max 7 minut;
  4. czynności zakończeniowe – czekanie na ustanie skutków znieczulenia, przebranie się – ok 10 min;
  5. ostatnie informacje od lekarza, potwierdzenie terminu następnej wizyty.

Przy uważniejszym przyjrzeniu się całej procedurze, widać, że z całej wizyty – przyjmijmy 50 minut – jedynie dziesięć do piętnastu procent czasu wymaga obecności chirurga. Przez resztę wizyt pełni on albo funkcje administracyjne, albo czeka (przygotowanie, czynności końcowe). Tak więc prosta, taylorowska analiza dałaby oszczędności czasu chirurga na poziomie do – teoretycznie – 85-90%. Jeśli czynności o charakterze administracyjnym będzie wykonywać odpowiednia osoba, po odpowiednim przeszkoleniu, wydaje się, że możemy uzyskać bez większego problemu wynik obiecywany w koncepcji TBM (zakładając jedynie 50% wykorzystania procesu redukcji czasu).

Agnieszka Chmielowiec, uczestniczka Konwersatorium TQM prof. Blikle (2020), prowadząca firmę rekruterską, stanęła wobec niewykonalnego zadania pozyskania lekarza, specjalisty najwyższej klasy dla swoje klienta w Łodzi – okazało się bowiem, że w Polsce jest to tylko ta jedna osoba, już przez klienta zatrudniona. Wtedy to przez zastosowanie elementarnej taylorowskiej metody przekazania zadań, które mogą być realizowane przez osoby o niższych kwalifikacjach, zwiększono efektywny czas pracy lekarza-specjalisty o 100%.

Dr Jarosław Goldman, były ordynator […] opisuje podobne możliwości podniesienia efektywności wykorzystanie kadry lekarskiej:

„Przed laty słyszałem, że we Francji na 60-łóżkowym oddziale internistycznym pracuje tylko 3 lekarzy. Zastanawiałem się, jak to jest możliwe i jak mogą objąć opieką tylu pacjentów. Okazało się to bardzo proste: każdy z nich miał sekretarkę. Lekarz zajmował się WYŁĄCZNIE pacjentami, swoje obserwacje i zlecenia na bieżąco nagrywał na dyktafon. Bezpośrednio po skończeniu nagrania przekazywał je sekretarce, która załatwiała całość spraw administracyjno-organizacyjnych. Można? Można.”

(W Polsce, w opinii dr. Goldmana dla obsługi takiego oddziału potrzebaby 7,5 etatu lekarskiego, a w systemie ordynatorskim o jeden więcej.)

Można sobie też wyobrazić wykorzystanie fordowskiej taśmy produkcyjnej, (oczywiście wyłącznie dla bardzo prostych operacji), gdzie chirurg przechodzi od pacjenta do pacjenta mając ich już przygotowanych i dokładnie opisanych, ewentualnie oznakowanych dla uniknięcia pomyłek i sprawnej realizacji zabiegów.

W opisanym przypadku mielibyśmy nieomal trzykrotnie większą efektywność zabiegów, gdyby nie rozbijano zabiegów na trzy osobne operacje, ale dokonano ich za jednym podejściem. Spodziewać się można, że wszystkie niekluczowe czynności zajęłaby by mniej więcej tyle samo czasu, a jedynie właściwa operacja wymagałaby trzykrotnie większego czasu. W konsekwencji całość zabiegów – a więc i czasu chirurga, ale też personelu pomocniczego, zajętości sal itp. skrócona by została z ok. 3 godzin, do ok. 1,20.

Podobne oszczędności czasu trudnego do pozyskania personelu medycznego – w tym przypadku pielęgniarek – można by uzyskać wykorzystując osoby o niższych kwalifikacjach:

To samo dotyczy pielęgniarek. Przecież większość ich czynności (toaleta, karmienie, ścielenie łóżek, prowadzenie pacjentów na badania diagnostyczne) mogą wykonywać osoby niżej kwalifikowane – asystentki pielęgniarskie, opiekunowie medyczni, sanitariusze – niekoniecznie do tego potrzebne jest wyższe wykształcenie (obecnie przecież tylko studia licencjackie są drogą uzyskania zawodu pielęgniarki). Ale przeciwko takiemu rozwiązaniu protestował przed kilkunastu laty nie kto inny, jak izby pielęgniarskie”

Wspomniana wcześniej koncepcja TBM przynosiła niezwykle pozytywne efekty w wielu, często odległych od siebie, dziedzinach. Korzystały z niej firmy z klasycznej „brick-and-mortar” dziedziny gospodarki jak producent drzwi do hal fabrycznych Atlas Doors, dość typowe usługi – jak dostarczanie jedzenia (Domino Pizza), czy z obszaru gospodarki wirtualnej, jaką są usługi finansowe (Citicorp). Dla ukonkretnienia: gdy średni czas realizacji zamówienia na bramy fabryczne w USA wynosił około trzech miesięcy, Atlas Doors zredukował czas realizacji zamówienia do trzech-czterech tygodni. Gdy typowy czas oceny wniosku hipotecznego wynosił 30 do 60 dni, Citicorp skrócił go do 15. Firmy, które postawiły na przyśpieszenie realizacji procesów organizacyjnych odnotowywały systematycznie zdecydowanie większe zyski, szybsze tempo wzrostu i.. wyższy poziom zadowolenia pracowników. Spójrzmy na poniższą tabelę:

Tabela 1. Efekty konkurowania szybkością działania

Organizacja

Dane liczbowe

Różnica czasu

Zyskowność (średnio branża)

Tempo wzrostu (średnio branża)

Wall-Mart

Sklepy dyskontowe

80%

19%(9%) ROCE

36% (12%)

Atlas Doors

Bramy fabryczne

66%

10% (2%) (ROS)

15% (5%)

Ralph
Wilson

Laminaty dekoracyjne

75%

40% (10%) RONA

9% (3%)

Citicorp

Pożyczki hipoteczne

85%

Brak danych

100% (3%)

Plastics Thomasville

meble

70%

21% (11%)

12% (3%)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Dumaine (1989) i Stalk i Hout (1990 )

Przedstawiona metodologia ma już ponad trzydzieści laty, tymczasem Alicja Defratyka (2020) podaje na podstawie danych Ministerstwa Sprawiedliwości, że średni czas trwania spraw gospodarczych w sądach okręgowych Polsce wzrósł z sześciu miesięcy w 2011 roku i 5,4 miesiąca w 2014 do 9 miesięcy w 2018.

Tak fragmentaryczne informacje oczywiście nie pozwalają na orzeczenie, gdzie jest problem – czy w sądach, czy w całym systemie. Niemniej jednak zmienność czasu trwania procesów w poszczególnych latach, pozwala na podważanie dość typowego w debacie publicznej argumentu „z sądami to już tak jest”. Ciekawy materiał do porównania stanowi zestawienie procesów Amber Gold w Polsce i Madoffa w USA. Madoffa, największego aferzystę w historii Stanów Zjednoczonych skazano po pół roku od aresztowania. W Polsce pierwszy wyrok zapadł w siedem lat po wybuchu afery (Katka, 2019), a apelacja, która wpłynęła do sądu w grudniu 2020 spowoduje, że proces ten potrwa zapewne następne kilka lat (KRO, 2020).

Są jednak inne, ważne doświadczenia z dziedziny TQM: wiemy mianowicie, że w ogromnej większości przypadków, jeśli pracownik robi coś źle, to nie jest to jego wina, ale kierownictwa: brak odpowiednich narzędzi, materiałów, szkolenia. Deming początkowo podawał 80%, w dalszych oszacowaniach liczba ta wzrastała do 95% (Crosby,1979). Wydaje się, że regułę tę można rozszerzyć na wszelkie podsystemy organizacyjne: jeśli podsystem organizacyjny źle działa, to najprawdopodobniej jest to „wina” uwarunkowań działania.

Co najmniej od 1990, gdy ukazała się książka Billa Gatesa Business @ the Speed of Thought, jest jasne, że przerzucenie realizacji wielu czynności organizacyjnych do internetu może zaowocować:

– bezpośrednimi oszczędnościami (samowprowadzanie danych przez klienta),

– oszczędnością papieru i powierzchni magazynowych, eliminacją mebli katalogowych przy przechodzeniu na dygitalizację danych,

– eliminacją błędów pojawiających się przy manualnym wprowadzaniu danych z formularzy,

– przyśpieszeniu obsługi klienta i procesów wewnątrzorganizacyjnych.

Tymczasem w polskich urzędach musimy (zwykle) wypełnić papierowy formularz, z którego dane będą potem ręcznie przepisane przez urzędnika, wydrukowane ponownie przedstawione nam do weryfikacji.

Wiemy też, co najmniej od słynnych badań nad kosztami obsługi w bankowości (Kalakota, 1990), że realizacja tejże przez internet może być nie tylko nieporównanie wygodniejsza dla klienta („obsługa” 24/7, brak konieczności wyprawy do banku czy czekania na połączenie z konsultantem), ale także wyraźnie tańsza. (W tym wypadku były to 4 centy w porównaniu do dwóch dolarów w systemie tradycyjnym).

Tymczasem w społecznym systemie ochrony zdrowia nie ma (zwykle) możliwości zamawiania wizyt przez internet – mimo, że takowe są w prywatnych przychodniach od wielu lat. Można by – od biedy – przyjąć tłumaczenie, że to dlatego, że publiczna służba zdrowia jest niedofinansowana. Problem z tym byłby jednak taki, że – wedle wszelkiego prawdopodobieństwa system (systemy) taki mógłby się okazać tańszy niż telefoniczna obsługa klientów. Zwłaszcza, jeśli policzone zostałyby tzw. „impact cost” – „koszty wzbudzone”, wynikające z marnowania czasu potencjalnych pacjentów, ich frustracji, opóźnionych lub niezrealizowanych badań, zabiegów itd. W literaturze polskiej używa się czasem określenia „koszty ekonomiczne”, co – chyba nieco wbrew nazwie – obejmuje też np. koszt bólu (Ruszkowski i Leśniewska, 2010).

Wreszcie, należy powiedzieć o potencjale najnowszej relatywnie koncepcji, które chyba budzi tyleż entuzjazmu co i sceptycyzmu. To „Turkusowe Organizacje” (Laloux, 2015). Ich istotą jest samozarządzanie: to nie menadżerowie kierują organizacją wyznaczając poszczególnym kierunkom zadania, przydzielając środki, kontrolując i nagradzając lub karząc ich realizację, To samodzielne zespoły, same podejmują decyzje, mając uwadze główny cel i sens istnienia organizacji. Jak twierdzi Blike (2017) dzieje się tak nie dzięki systemowi kar i nagród, ale – paradoksalnie – dzięki temu, że ich nie ma. Profesor Andrzej Blikle twierdzi bowiem, że wszelkie nagrody, zwłaszcza o znaczniejszej wartości, zachęcają do starania się o nagrody, a nie o maksymalizację korzyści interesariuszy systemu. Wprowadzając rozróżnienie na motywatory korzyści i motywatory godności (wartości) uzasadnia to następująco: „motywatory odnoszące się do korzyści osłabiają działanie motywatorów godnościowych, (wartości)” (Blikle, 2017, s.257 ), a „w reakcji na marchewkij i wynikający stąd brak porozumienia z przełożonymi podwładni zaczynają manipulować marchewkijem dla osiągnięcia swoich indywidualnych celów, co najczęściej dokonuje się z naruszeniem interesu firmy” (s.249). Spostrzeżenia te zgodne z wnioskami, które Daniel Pink (2009, 2018). Przedstawiany przez niego szereg badań pokazuje, że materialne motywatory, działają skutecznie wyłącznie w przypadku prostych, algorytmizowanych zadań, wymagających wyłącznie większego wysiłku dla osiągnięcia lepszych rezultatów. Natomiast wszędzie tam, gdzie potrzebna jest większa doza analitycznego i krytycznego myślenia, materialne nagrody działają przeciwskutecznie.

Twarde dane potwierdzają potencjał „turkusowych organizacji”. Wobec wątpliwości, czy ich osiągnięcia są rzeczywistością, to analizę efektów niewiarygodnie rewelacyjnych efektów działania opiekuńczej organizacji Buurtzorg, której powierzono jednej z najbardziej prestiżowych firm audytorskich Ernst & Young. Co się okazało:

– optymalizacja efektywności „od dołu organizacji”, przez zidentyfikowanie możliwych do wykorzystania zasobów (tu: orientacja na pomaganie podopiecznym w uzyskiwaniu samodzielności) doprowadziła do tego, że potrzebne nakłady finansowe na obsługę podopiecznych były o 40% (!) niższe, niż w typowych korporacyjnie zorientowanych firmach;

– pacjenci pozostają o połowę krócej pod opieką;

– przyjęcia do szpitali zredukowano o jedną trzecią, a późniejszy pobyt w szpitalu był o połowę krótszy;

– oszacowano, że w skali Holandii (populacja – 17 mln.) oszczędności w systemie opieki domowej wyniosłyby ok. 2 miliardów euro (Laloux, 2015).

Zwróćmy uwagę, że usamodzielnianie pacjenta, tak jak niższy poziom recydywy więźniów zmniejsza wielkość penetrowanego „rynku” jest zatem sprzeczna z interesem zorientowanej na zysk korporacji (Blikle, 1017, Laloux, 2015).

3. Bariery dla wiedzy, dla lepszej efektywności

W dwóch poprzednich częściach starałem się pokazać, że:

a) w polskich organizacjach społecznych (w szczególności na przykładzie służby zdrowia) występują ogromne rezerwy potencjału oraz

b) na podstawie dorobku nauk zarządzania potrafimy wskazać metody, które umożliwiają wyzwolenie owych rezerw.

Pozostaje pytanie – jeśli wiadomo, że są rezerwy, że nasze organizacje mogłyby lepiej działać, i jeśli wiadomo, jak to zrobić, to dlaczego tego nie robimy?

Pierwszej inspiracji dla odpowiedzi na to pytanie można by szukać w relacji jednego z wyższych menedżerów amerykańskiego przemysły samochodowego, który przez dziesiątki lat nie był w stanie przyswoić lekcji wynikających z (i nie nadal nie jest). Oto wypowiedź z rozmowy, która obyła się około roku 2000, którą przytacza Gary Hamel (2005, s.28,29) w książce The Future of Management: „Dwadzieścia lat temu zaczęliśmy wysyłać naszych młodych ludzi do Japonii, by uczyli się, jak działa Toyota. Ci wracali do domu i mówili nam, jak świetna jest Toyota – a my po prostu nie mogliśmy w to uwierzyć. /../ Nikt nie może produkować samochodów z tak małą liczbą defektów, przy tak małej liczbie roboczogodzin. /../ Minęło pięć lat, zanim przyznaliśmy, że Toyota rzeczywiście bije nas w wielu kluczowych obszarach. Przez następne pięć lat mówiliśmy sobie, że to wszystko to kwestia uwarunkowań kulturowych, że to wyjątkowy, japoński duch współpracy, że „nemawashi”, że „wa”. Byliśmy przekonani, że amerykańscy robotnicy nigdy nie pogodzą się z takimi paternalistycznymi (??? – wątpliwość PJD) praktykami. A potem Toyota zaczęła tworzyć fabryki w USA i miała te same rezultaty co w Japonii.

Przez następne pięć lat analizowaliśmy ich praktyki produkcyjne: relacje z dostawcami, systemy just in time, wszystko.

Ale dopiero w ostatnich pięciu latach przyznaliśmy się sami przed sobą, że sukces Toyoty bazuje na fundamentalnie innych zasadach: że tak naprawdę chodzi o wykorzystanie potencjału pracowników i odpowiedzialność liderów.

Drugi kierunek poszukiwań to zrozumienie patologii organizacyjnych. Pierwszym znaczącym sygnałem w tym obszarze by spostrzeżenia C. N. Parkinsona w pracy „Parinson’s Law” (1955). Opisał tam zjawisko, zadziwiające z punktu wiedzenia kogoś, kto ma nadzieję wiedzieć organizację dążącą do efektywnego wykorzystywania swoich zasobów. A mianowicie nieproporcjonalny przyrost wyższych stanowisk urzędniczych w porównaniu do liczby produkowanych statków i zatrudnionych robotników. Spójrzmy na poniższe zestawienie:

Tabela 2. Statystyki admiralicji brytyjskiej Royal Navy

 

1914

1928

Zmiany procentowe

Zamówione okręty wojenne (w budowie)

62

20

-67.74

Liczba personelu w Royal Navy

146,000

100,000

-31.50

Liczba robotników stoczniowych

57,000

62,439

+ 9.54

Liczba urzędników admiraclicji

2,000

3,569

+78.45

Liczba urzędników stoczniowych

3,249

4,558

+40.28

Źródło: C. N. Parkinson (1955).

Bardzo podobne trendy, polegające na nieproporcjonalnie szybszym przyroście liczby stanowisk urzędniczych do robotniczych wskazał Witold Kieżun (1971). Na nieco inne zjawisko – wymuszania korzyści dla siebie przez wpływową grupę pracowniczą uwagę zwrócili Crozier i Friedberg (1980). W Polsce koncepcję rozwinęli Koźmiński i Zawiślak (1980) – niestety, ten kierunek badań nie był już przez nich kontynuowany.

Wydaje się, że natura patologii organizacyjnych nadal nie do końca jest rozumiana – co utrudnia ich identyfikację, a tym bardziej przeciwdziałanie. Wielu autorów zatrzymuje się na etapie kieżunowskiej definicji sprzed pół wieku (Kieżun, 1977), mówiącej, że „patologia to względnie trwała niesprawność organizacji, która powoduje marnotrawstwo przekraczające granice społecznej tolerancji” (Kieżun 1997, s. 376).

W miejsce tego chciałbym zaproponować jakościowe spojrzenie na patologie organizacyjne definiując siedem poziomów patologii organizacyjnej:

  1. Poziom 0 – „zwykły błąd” (honest mistake);
  2. Poziom Pierwszy –„ tak to robimy” utarta, dysfunkcjonalna praktyka bezrefleksyjnie kontynuowana;
  3. Poziom Drugi – „tak nam kazali” – świadome podejmowanie nieefektywnych działań, wynikające z systemowego przymusu;
  4. Poziom Trzeci – „tak jest prościej” wykorzystywanie sytuacji, aby:
    1. otrzymywać zwykłe korzyści, minimalizując swoje nakłady, lub
    2. Otrzymywać większe korzyści przy „normalnych”nakładach;
  5. Poziom Czwarty – „ile tu się da ugrać” – indywidualne, przemyślane tworzenie sytuacji i rozwiązań organizacyjnych umożliwiających maksymalizację korzyści;
  6. Poziom Piąty – „ręka rękę myje” – okazjonalne współdziałanie lub wymiana korzyści przez graczy;
  7. Poziom Szósty – „organizacje mafijne” – zorganizowane, skoordynowane działanie na rzecz maksymalizacji korzyści grupy uczestników kosztem otoczenia;
  8. Poziom Siódmy – „układ” – skoordynowane działanie na rzecz maksymalizacji korzyści grupy uczestników kosztem otoczenia, połączone z tworzeniem rozwiązań organizacyjnych lub prawnych sprzyjających danej grupie.

Mam nadzieję, że takie ujęcie może pomóc w dostrzeżeniu problemów i ich przezwyciężaniu.

Na przykład, Z. Dobrowolski (Ignatowski, Sułkowski i Dobrowolski, 2005) twierdzi, że „Dbałość o przestrzeganie prawa nie jest błędem. Przeciwnie, jest jednym z walorów sprawności” zastrzegając jednak słusznie: „Legalizm może jednakże prowadzić do konformizmu i rutyny, gdy przestrzeganie przepisu staje się wartością nadrzędną nad innymi celami działania”. Umyka w tym kontekście możliwość – nie tylko teoretyczna – że pewne rozwiązania prawne (czy organizacyjne) są tworzone właśnie po to, by maksymalizować korzyści grupowe kosztem ogółu społeczeństwa, czy innych interesariuszy. A na przykład badania zespołu kierowanego przez prof. Rybińskiego (2012) pokazały, że o ile w początkowym okresie transformacji gospodarczej w Polsce 90-95% ustaw realizowało interes społeczny, to obecnie (a precyzyjniej w chwili sporządzania raportu) grupy interesów mają istotny wpływ na tworzone prawo, czego następstwem są obowiązujące akty prawne służące tylko wybranym grupom kosztem całego społeczeństwa (s.2).


Hamel (2005, s.200) zastanawia się też, „Dlaczego tak wielu wyższych rangą menadżerów (executives) niechętnie odnosi się do wykorzystania zbiorowej mądrości pracowników?” (A to przecież jest fundamentem TQM, jak i metodologii lean management czy TBM.)
I daje następującą odpowiedź: „Może dlatego, że mają poczucie, ze to podważało by ich kosmiczne wynagrodzenia: to oni przecież dostają ogromną kasę za to, że podejmują kluczowe decyzje”.

4. PODSUMOWANIE

Pokazaliśmy, że dorobek nauk zarządzania pozwala zarówno na zidentyfikowanie potencjału doskonalenia organizacji (również w sferze publicznej), jak i wskazuje drogi do naprawy stanu rzeczy. Pytanie jednak co można, co należy zrobić, by to się stało.

Kluczowymi warunkami pozytywnych zmian w systemie społeczno-gospodarczym Polski jest szerszy udział specjalistów zarządzania w sferze publicznej z jednej strony, a „zwykłych pracowników” rozmaitych gałęzi gospodarki z drugiej. Zbyt często bowiem ton debat dotyczących poszczególnych obszarów życia społecznego jest dominowany przez specjalistów z danej dziedziny, bez uwzględnienia obiektywnego, proefektywnościowego podejścia, które mogą wnieść nauki zarządzania. Takiemu właśnie zjawisku prof. Witold Kieżun (2013) przypisuje głęboko dysfunkcjonalną „reformę powiatową” administracji roku której realne koszty według niego były co najmniej dziesięciokrotnie wyższe od planowanych.

W podobny sposób w dyskusjach publicznych udawało się prawnikom przekonywać, że system sądownictwa nie powinien być krytykowany, bo „wszędzie na świecie procesu długo trwają”, a z wyroku sądowego „zawsze jedna ze stron nie będzie zadowolona”. Ignorują oni przy tym fakt, że – po pierwsze, w przypadku np. czteroletniego procesu, nawet jego „zwycięzca” może nie być zadowolony, bo zdążył zbankrutować, a – po drugie, że powszechność zjawiska nie jest żadnym dowodem na jego prawidłowość. Na przykład, Percy Barnevik, twórca sukcesu ABB stwierdził, że biurokracje współczesnych wielkich korporacji są ogromnie przerośnięte – i systematycznie, wielokrotnie to udowadniał w praktyce, redukując liczebność biur zarządów w przejmowanych korporacjach o 75-80% (Taylor, 1991).

Jednakże, by móc to efektywnie robić polska nauka potrzebuje zmienić swoje funkcjonowanie – nie tylko polska, jak wynika z rzucającej wyzwanie praktykom najbardziej cenionych światowych uczelni książki „Return to Meaning”, której autorami są Alvesson, Gabriel i Paulsen (2017). Dowodzą oni tam, że istnieje potrzeba wyrwania się z przymusu zdobywani punktów za publikacje, dla większej koncentracji na rozwiązywaniu problemów stojących przed naszą cywilizacją.

Z drugiej strony, potrzebne jest, by rządzący zapraszali specjalistów od zarządzania (oczywiście, nie tylko ich) do udziału w przeobrażaniu, w doskonaleniu struktur organizacyjnych państwa i jego agend. Z tym że nie można czekać na magiczną przemianę elit politycznych, żeby to się stało. To przedstawicie nauk zarządzania potrzebują dotrzeć do opinii publicznej – tak do „szerokiego ogółu”, jak i do najrozmaitszych konkurentów obecnych elit politycznych z przekazem, że zmiana sytuacji na lepsze jest możliwa, a narzędzia do tego są w zasięgu ręki. Dla osiągnięcia tego celu potrzebne są „sojusze strategiczne”, twórczy dialog, ze „zwykłymi” pracownikami: lekarzami, pielęgniarkami, sędziami i referendarzami i urzędnikami którzy widzą z bliska problemy i patologiie polskich systemów zarządzania.

(Tu składam podziękownia p. doktorowi Jarosławowi Goldmanowi za podzielenie się swoimi spostrzeżeniami.)

LITERATURA

  1. Alvesson, M., Gabriel, Y. I Paulsen, R., (2017) Return to Meaning, Oxford, Oxford University Press.
  2. Blikle, J. A. (2017) Doktryna Jakości – wydanie II turkusowe. Warszawa, OnePress.
  3. Defratyka, A., (1996b) Zarys rozwoju reklamy. Warszawa: PWN.
  4. Gates, B., Hemingway, C., (2000) Business at the Speed of Thought : Succeeding in the Digital Economy, NY, Penguin Business Library.
  1. Hamel, G. (2005) The Future of Management, Boston, Harvard Business Press.
  2. Ignatowski, G., Sułkowski Ł., i Dobrowolski Z., (2005) Oblicza patologii zawodowych i społecznych, Warszawa, Difin.
  3. Katka, K., (2019) Koniec procesu Amber Gold. Wyrok siedem lat od afery. W USA Madoffa skazali po pół roku, https://trojmiasto.wyborcza.pl/trojmiasto/7,35612,24644899,pierwszy-wyrok-ws-amber-gold-zapadnie-siedem-lat-po-upadku.html.
  4. Koźmiński, A.K. , Jemielniak, D (2008) Zarządzanie od podstaw, Podręcznik Akademicki. Warszawa, WaiP.
  5. KRO, (2020) Amber Gold. Do gdańskiego sądu wpłynęła apelacja https://www.money.pl/gospodarka/amber-gold-do-gdanskiego-sadu-wplynela-apelacja-6582697122671168a.html#:~:text=Wyrok%20w%20sprawie%20Amber%20Gold,niemal%20natychmiast%2C%20%C5%BCe%20z%C5%82o%C5%BC%C4%85%20apelacj%C4%99.
  6. Laloux, F. (2015) Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości. Warszawa, Sudio Emka.
  7. Liker, J.K. (2005) Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, Warszawa, MT Business.
  8. Stalk, J., & Hout, T. M., (1990) Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets, NY, Simon and Schuster.
  9. Pink, D. (2014) The Surprising Truths on what Motiveates us, TED Talks, https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc&t=13s.
  10. Pink, D. (2018 )The Surprising Truths on what Motivates Us, New York, Canongate Books.
  11. Rybiński, K. (2012) Rola grup interesów w procesie stanowienia prawa w Polsce, Warszawa, Wyd. Vistula
    (https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2372271)
  12. Tylor, W., (1991) The Logic of Global Business: An Interview with ABB’s Percy Barnevik, HBR, March-April, pp.91-105.

Paweł J. Dąbrowski

Katedra Zarządzania
Wydział Zarządzania
Menedżerska Akademia Nauk Stosowanych w Warszawie

paweljdabrowski@gmail.com

ORCID: 0000-0002-3581-507X

Print Friendly, PDF & Email
 

2 komentarze

  1. Stanislaw Obirek 23.01.2023 Odpowiedz
  2. Zbigniew 24.01.2023 Odpowiedz

Odpowiedz

wp-puzzle.com logo